CPALL ทุ่มงบลงทุนขยายสาขาและพัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์ต่อเนื่อง รับพฤติกรรมผู้บริโภค

กำไรสุทธิของ บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) (CPALL) ไตรมาส 2 ปี 2569 อยู่ที่ราว 7,500 ล้านบาท [1] ขณะที่กลุ่ม ซีพี แอ็กซ์ตร้า (CPAXT) ซึ่งดูแลแม็คโครและโลตัส ทำรายได้รวมครึ่งปีแรกทะลุ 2.6 แสนล้านบาท [2] ตัวเลขเหล่านี้ไม่ใช่เพียงผลของธุรกิจค้าปลีกที่แข็งแกร่ง แต่เป็นสัญญาณที่ชัดเจนว่ากลุ่ม CP กำลังเดินเกมการลงทุนระยะยาวอย่างจริงจัง ผ่านกลยุทธ์ Omni-channel ที่ผสานโลกออฟไลน์และออนไลน์เข้าหากันอย่างเป็นระบบ

บทความนี้สำรวจว่า CPALL และ CPAXT กำลังวางแผนการลงทุนอย่างไร ช่องทางไหนกำลังเติบโตเร็วที่สุด และนัยสำคัญของทิศทางนี้ต่อผู้บริหาร นักลงทุน และคู่แข่งในตลาดค้าปลีกไทย

ออนไลน์โต 29%: สัญญาณที่ตลาดต้องอ่านให้ออก

ตัวเลขที่น่าจับตาที่สุดจากรายงานล่าสุดของกลุ่ม CPAXT คือ ยอดขายผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์เติบโตกว่า 29% [2] โดย Makro PRO และ Lotus's Smart App เป็นสองแพลตฟอร์มหลักที่ขับเคลื่อนการเติบโตนี้

ยอดขายออนไลน์ของกลุ่ม CPAXT (แม็คโคร–โลตัส) เติบโตกว่า 29% สะท้อนว่าช่องทางดิจิทัลกำลังกลายเป็นแหล่งรายได้ที่สำคัญ ไม่ใช่เพียงช่องทางเสริมของธุรกิจค้าปลีกขนาดใหญ่อีกต่อไป [2]

ตัวเลขนี้ไม่ได้บอกเพียงว่าแพลตฟอร์มทำงาน แต่ยืนยันว่ากลุ่ม CP ลงทุนด้านดิจิทัลถูกทิศทาง ในช่วงที่พฤติกรรมผู้บริโภคไทยเคลื่อนตัวสู่การซื้อสินค้าผ่านแอปพลิเคชันและการส่งตรงถึงบ้านมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง

Omni-channel: ยุทธศาสตร์ที่ไม่ยอมเลือกข้าง

แตกต่างจากผู้เล่นหลายรายที่มักเลือกโฟกัสระหว่างออฟไลน์หรือออนไลน์ CPALL เลือกเดินกลยุทธ์ Omni-channel ที่พัฒนาทั้งสองช่องทางพร้อมกัน

ในฝั่งออฟไลน์ การขยายสาขาของ 7-Eleven และการปรับโฉมสาขาของแม็คโครและโลตัสยังคงเป็นกลไกหลักในการรักษาฐานลูกค้าที่ต้องการสัมผัสและเลือกสินค้าด้วยตนเอง ขณะที่ฝั่งออนไลน์ กลุ่มบริษัทกำลังลงทุนในประสบการณ์ผู้ใช้งาน (UX) และโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ เพื่อให้การสั่งซื้อผ่านแอปฯ มีความลื่นไหลและน่าเชื่อถือ

CPALL ไม่ได้มองว่าออนไลน์กับออฟไลน์แข่งกัน — แต่ออกแบบให้ทั้งสองช่องทางส่งเสริมกัน ผู้บริโภคที่ซื้อสินค้าในร้านวันนี้ อาจสั่งผ่านแอปฯ ในสัปดาห์หน้า และทั้งสองครั้งนับเป็นรายได้ของกลุ่ม CP เหมือนกัน

กลยุทธ์นี้สำคัญเพราะการเพิ่มยอดขายในธุรกิจค้าปลีกระดับนี้ไม่ได้มาจากการเพิ่มสาขาเพียงอย่างเดียว แต่มาจากการเพิ่ม Basket Size และความถี่ในการซื้อของลูกค้าเดิม ซึ่งแพลตฟอร์มออนไลน์ทำได้ดีกว่าร้านค้าสาขาในหลายมิติ

บทบาทของ CPALL ในระบบนิเวศ SME

นอกจากการพัฒนาช่องทางของตัวเอง CPALL ยังมีบทบาทในการยกระดับ ผู้ประกอบการ SME ผ่านโครงการส่งเสริมนวัตกรรม เช่น 7 Innovation Awards ที่ผลักดันให้ SME นำแพลตฟอร์มออนไลน์มาใช้ขยายตลาดในระดับที่กว้างขึ้น รวมถึงการเปิดพื้นที่จำหน่ายสินค้า SME ในช่องทางของกลุ่ม

มุมนี้มีนัยสำคัญต่อนโยบายและภาพลักษณ์ขององค์กร เพราะในช่วงที่ภาครัฐกำลังให้ความสำคัญกับการสนับสนุน SME การที่กลุ่มธุรกิจค้าปลีกขนาดใหญ่ผนวก SME เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศ ช่วยลดแรงเสียดทานทางสังคมและการเมืองได้ในระดับหนึ่ง ขณะเดียวกันก็ขยายฐานผลิตภัณฑ์และสร้างความหลากหลายในชั้นวางโดยไม่ต้องลงทุนด้านการผลิตเอง

นัยสำหรับนักลงทุนและผู้บริหาร

การลงทุนเชิงกลยุทธ์ของกลุ่ม CPALL สะท้อนความเข้าใจที่ลึกในสิ่งที่นักวิเคราะห์เรียกว่า "New Retail Ecosystem Market" คือการไม่แข่งขันในตลาดค้าปลีกแบบเดิม แต่สร้างระบบนิเวศที่ผู้บริโภคใช้ชีวิตอยู่ในระบบของตัวเองในทุกมิติ ตั้งแต่การซื้อของชำ การสั่งอาหาร การรับพัสดุ ไปจนถึงบริการทางการเงิน

สำหรับนักลงทุน คำถามที่ต้องติดตามคือตัวเลขผลตอบแทนจากการลงทุนด้านดิจิทัล (Digital ROI) ซึ่งยังคงต้องการความโปร่งใสมากขึ้นในรายงานของบริษัท ส่วนผู้บริหารในอุตสาหกรรมค้าปลีก ทิศทางนี้ส่งสัญญาณชัดว่า การไม่มีแพลตฟอร์มดิจิทัลที่แข็งแกร่งในปี 2570 จะไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป

บทสรุป: เมื่อค้าปลีกกลายเป็น Technology Play

กลยุทธ์ Omni-channel ของ CPALL ไม่ใช่แค่การตอบสนองต่อกระแสเทคโนโลยี แต่เป็นการวางตำแหน่งทางการแข่งขันที่คู่แข่งจะต้องใช้เวลาและงบประมาณสูงมากกว่าจะไล่ตามทัน ทั้งในแง่ฐานลูกค้า โครงสร้างข้อมูล และความน่าเชื่อถือของแบรนด์

สิ่งที่น่าจับตาในช่วงครึ่งปีหลังของ 2569 คือ CPAXT จะปรับโฉมสาขาได้ตามแผนหรือไม่ และ Makro PRO กับ Lotus's Smart App จะรักษาโมเมนตัมการเติบโต 29% เอาไว้ได้ต่อเนื่องหรือไม่ ทั้งสองตัวเลขนี้จะเป็นตัวบอกว่ากลยุทธ์นี้เป็นเพียงช่วง honeymoon phase หรือเป็นการเปลี่ยนโครงสร้างรายได้อย่างแท้จริง