ทำไม? การพัฒนาผู้บริหารต้องเริ่มจากการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

ในโลกธุรกิจที่เทคโนโลยีและความต้องการของตลาดเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ประสบการณ์ที่เคยทำให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จในอดีต อาจไม่เพียงพอสำหรับการตัดสินใจในวันนี้อีกต่อไป ความสามารถในการเรียนรู้ ทบทวนแนวคิดเดิม และปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่จึงกลายเป็นส่วนสำคัญของภาวะผู้นำ

บทความ Why leadership starts with learning โดย Hari Mann คณบดี Ashridge ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Hult International Business School เผยแพร่บน TrainingZone เมื่อวันที่ 27 ตุลาคม 2026 เสนอว่า แม้องค์กรจำนวนมากจะมีกรอบสมรรถนะและหลักสูตรพัฒนาผู้บริหารอยู่แล้ว แต่โจทย์สำคัญยังคงอยู่ที่การทำให้การเรียนรู้เกิดขึ้นจริงในที่ทำงาน และช่วยให้ผู้บริหารนำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ประเด็นนี้ทำให้ต้องกลับมาทบทวนว่า องค์กรกำลังพัฒนาผู้บริหารให้เรียนรู้ได้ดีขึ้นจริง หรือเพียงจัดกิจกรรมฝึกอบรมให้ครบตามแผนประจำปี

เมื่อการเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของภาวะผู้นำ

ภาวะผู้นำไม่ได้หมายถึงการมีคำตอบสำหรับทุกปัญหา แต่รวมถึงความสามารถในการตั้งคำถาม รับฟังข้อมูลจากหลายฝ่าย และยอมรับว่าบางสถานการณ์อาจต้องเปลี่ยนวิธีคิดหรือแนวทางการทำงาน

ผู้บริหารที่เรียนรู้อย่างต่อเนื่องจะไม่ยึดติดกับความสำเร็จเดิมเพียงอย่างเดียว แต่ใช้ประสบการณ์ที่ผ่านมาเป็นข้อมูลสำหรับการตัดสินใจ พร้อมเปิดรับมุมมองใหม่จากพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า และผู้เชี่ยวชาญ

รายงาน Hult Ashridge Leadership Learning Index (HALLI) ซึ่งพัฒนาโดย Hult International Business School และกล่าวถึงในบทความของ TrainingZone สำรวจผู้นำ 1,000 คน จาก 5 ภูมิภาค 17 ภาคธุรกิจ และ 6 ระดับตำแหน่ง ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงผู้จัดการระดับต้น เพื่อศึกษาประสบการณ์การเรียนรู้และปัจจัยที่สนับสนุนการพัฒนาผู้นำในองค์กร

ผลสำรวจพบความแตกต่างด้านมุมมองตามระดับตำแหน่ง โดยผู้บริหารระดับสูงมีแนวโน้มมองเรื่องการเข้าถึงการเรียนรู้ เวลา แรงจูงใจ และการพัฒนาบุคลากรในเชิงบวกมากกว่าผู้นำระดับอื่น อีกทั้งยังมีแนวโน้มระบุว่าสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้ในการทำงานได้มากกว่า

ข้อค้นพบนี้ชวนให้องค์กรตั้งคำถามว่า ผู้บริหารที่มีอำนาจกำหนดงบประมาณและออกแบบหลักสูตรกำลังรับฟังประสบการณ์ของพนักงานทุกระดับมากเพียงพอหรือไม่ เพราะสิ่งที่ผู้บริหารมองว่าเป็นโอกาสในการเรียนรู้ อาจไม่ใช่สิ่งที่พนักงานทุกคนเข้าถึงได้จริง

การพัฒนาผู้นำไม่ได้วัดจากจำนวนหลักสูตรที่จัดขึ้นเท่านั้น แต่ต้องดูด้วยว่าคนในแต่ละระดับเข้าถึงการเรียนรู้ได้จริง และนำความรู้ไปใช้กับงานได้มากน้อยเพียงใด

3 อุปสรรคที่ทำให้การเรียนรู้ไม่เกิดขึ้นจริง

1. มีเวลาให้เรียนรู้ แต่ไม่สามารถใช้เวลาได้จริง

หนึ่งในข้อค้นพบที่น่าสนใจจาก HALLI คือ ผู้ตอบแบบสำรวจร้อยละ 86 เห็นด้วยว่าองค์กรจัดสรรเวลาให้กับการเรียนรู้อย่างเพียงพอ แต่ในขณะเดียวกัน เวลาก็เป็นอุปสรรคสำคัญที่สุดต่อการเรียนรู้เช่นกัน

สองประเด็นนี้อาจดูขัดแย้งกัน แต่สะท้อนความแตกต่างระหว่างการจัดสรรเวลาในแผนงานกับการใช้เวลาได้จริงในชีวิตการทำงาน

ผู้บริหารและพนักงานอาจมีเวลาสำหรับการอบรมตามตาราง แต่เมื่อมีงานเร่งด่วน การประชุม ตัวเลขผลประกอบการ หรือปัญหาที่ต้องตัดสินใจทันที การเรียนรู้ก็มักถูกเลื่อนออกไปก่อน

ผลที่ตามมาคือ การเรียนรู้ถูกมองเป็นกิจกรรมเพิ่มเติมจากงานหลัก แทนที่จะเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน

องค์กรจึงควรจัดเวลาเรียนรู้อย่างเป็นรูปธรรม เช่น ลดการประชุมที่ไม่จำเป็น กำหนดช่วงเวลาสำหรับการทบทวนบทเรียน และสนับสนุนให้หัวหน้างานไม่เรียกพนักงานกลับไปทำงานอื่นระหว่างกิจกรรมพัฒนาทักษะที่สำคัญ

2. ใช้รูปแบบการอบรมที่จัดง่าย มากกว่ารูปแบบที่นำไปใช้ได้จริง

การอบรมในห้องเรียนหรือหลักสูตรออนไลน์ช่วยให้ถ่ายทอดความรู้ได้เป็นระบบ แต่ความเข้าใจจากการฟังหรืออ่านเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอสำหรับการรับมือกับสถานการณ์ที่ซับซ้อน

บทความของ TrainingZone ชี้ให้เห็นช่องว่างระหว่างวิธีการเรียนรู้ที่องค์กรนำมาใช้กับวิธีที่ผู้นำมองว่ามีประสิทธิภาพ โดย การเรียนรู้จากประสบการณ์จริง (Experiential Learning) และ ชุมชนการเรียนรู้ (Learning Communities) เป็นตัวอย่างของแนวทางที่มีคุณค่า แต่ยังไม่ได้รับการใช้มากเท่าที่ควร

การเรียนรู้จากประสบการณ์จริงอาจเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารได้รับมอบหมายให้แก้ปัญหาที่ซับซ้อน ทดลองแนวทางใหม่ หรือรับผิดชอบโครงการที่ต้องทำงานข้ามฝ่าย โดยมีผู้ให้คำแนะนำและเปิดโอกาสให้สะท้อนผลลัพธ์หลังจบงาน

ส่วนชุมชนการเรียนรู้ช่วยให้ผู้บริหารแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับเพื่อนร่วมวิชาชีพ แบ่งปันแนวทางแก้ปัญหา และเรียนรู้จากกรณีที่ไม่ได้เป็นไปตามแผน

เมื่อการเรียนรู้เชื่อมโยงกับปัญหาที่ต้องรับมือจริง ผู้บริหารจะมีโอกาสฝึกใช้ความรู้ ติดตามผล และปรับแนวทางก่อนนำไปประยุกต์ใช้กับสถานการณ์อื่น

3. หลักสูตรเดียวอาจไม่ตอบโจทย์ผู้บริหารทุกคน

ผู้บริหารแต่ละคนมีประสบการณ์ หน้าที่ และความท้าทายแตกต่างกัน ผู้จัดการระดับต้นอาจต้องการพัฒนาทักษะการสื่อสารและการมอบหมายงาน ขณะที่ผู้บริหารระดับสูงอาจต้องให้ความสำคัญกับการกำหนดกลยุทธ์ การบริหารความเสี่ยง หรือการนำองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลง

การใช้หลักสูตรเดียวกับทุกคนจึงอาจทำให้บางเนื้อหาไม่ตรงกับความต้องการ หรือไม่สามารถนำไปใช้กับงานจริงได้เต็มที่

ผลสำรวจ HALLI ที่บทความนำเสนอระบุว่า การเรียนรู้ที่ออกแบบให้เหมาะกับแต่ละบุคคล (Personalised Learning) เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ผู้นำต้องการเห็นจากองค์กรในช่วงไม่กี่ปีข้างหน้า

องค์กรจึงควรเริ่มจากการประเมินช่องว่างทักษะและเป้าหมายของผู้เรียน ก่อนเลือกวิธีพัฒนาที่เหมาะสม ไม่ว่าจะเป็นการอบรม การโค้ช การเรียนรู้จากโครงการจริง หรือการแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับผู้บริหารคนอื่น

3 แนวทางเปลี่ยนการเรียนรู้ให้เป็นส่วนหนึ่งของงาน

1. เรียนรู้จากสถานการณ์จริง ไม่ใช่เฉพาะในห้องอบรม

ผู้บริหารสามารถใช้เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในแต่ละวันเป็นโอกาสพัฒนาทักษะ เช่น การรับมือกับลูกค้าที่ไม่พอใจ การแก้ปัญหาความขัดแย้งในทีม หรือการตัดสินใจเมื่อข้อมูลไม่ครบถ้วน

หลังจบสถานการณ์ ควรมีเวลาทบทวนว่าอะไรทำได้ดี อะไรควรปรับปรุง และหากเกิดเหตุการณ์ลักษณะเดียวกันอีกครั้งจะตัดสินใจแตกต่างไปอย่างไร

การสะท้อนบทเรียนอย่างสม่ำเสมอช่วยเปลี่ยนประสบการณ์ให้กลายเป็นความรู้ที่นำกลับมาใช้ได้ ไม่ใช่เพียงเหตุการณ์ที่ผ่านไปแล้วจบลง

2. พัฒนาทักษะให้สมดุลระหว่างเทคโนโลยีกับความเป็นมนุษย์

AI และเทคโนโลยีดิจิทัลกำลังเปลี่ยนวิธีทำงานของหลายองค์กร ผู้บริหารจึงจำเป็นต้องเข้าใจทั้งศักยภาพ ข้อจำกัด และความเสี่ยงของเครื่องมือเหล่านี้ เพื่อเลือกใช้ให้เหมาะกับงานและการตัดสินใจ

อย่างไรก็ตาม ผลสำรวจที่ Hari Mann นำเสนอไม่ได้ชี้ว่าทักษะด้านเทคโนโลยีเป็นสิ่งสำคัญเพียงอย่างเดียว ผู้ตอบแบบสำรวจระบุว่าทักษะการสื่อสารเป็นความสามารถสำคัญลำดับต้น ตามด้วยความฉลาดทางอารมณ์และความเห็นอกเห็นใจ (Emotional Intelligence and Empathy) รวมถึงการคิดเชิงกลยุทธ์ ขณะที่ความรู้ด้าน AI และดิจิทัลก็เป็นทักษะที่มีความสำคัญต่ออนาคตเช่นกัน

สำหรับองค์กรไทย แนวทางที่เหมาะสมจึงไม่ใช่การเลือกพัฒนาทักษะมนุษย์หรือเทคโนโลยีเพียงด้านใดด้านหนึ่ง แต่ควรช่วยให้ผู้บริหารใช้เครื่องมือใหม่ได้อย่างมีวิจารณญาณ พร้อมสื่อสาร รับฟัง และสร้างความร่วมมือกับคนในทีม

3. สร้างวัฒนธรรมที่ทุกคนเรียนรู้ได้ ไม่ใช่เฉพาะผู้บริหารระดับสูง

วัฒนธรรมการเรียนรู้จะเกิดขึ้นได้ยาก หากองค์กรให้ความสำคัญกับการพัฒนาผู้บริหารระดับสูงมากกว่าการสร้างโอกาสให้คนทั้งองค์กร

หัวหน้างานควรมีบทบาทเป็นทั้งผู้เรียนรู้และผู้สนับสนุนการเรียนรู้ของทีม เปิดโอกาสให้พนักงานถามคำถาม แบ่งปันข้อผิดพลาด และเสนอแนวทางปรับปรุงโดยไม่ต้องกังวลว่าจะถูกตำหนิเพียงเพราะผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง

องค์กรยังสามารถจัดวงแลกเปลี่ยนบทเรียนระหว่างทีม ให้พนักงานนำเสนอสิ่งที่ทดลองแล้วได้ผลหรือไม่ได้ผล และสนับสนุนการทำงานร่วมกันระหว่างผู้มีประสบการณ์ต่างระดับ

สิ่งสำคัญคือผู้บริหารต้องแสดงให้เห็นผ่านการกระทำว่า การเรียนรู้เป็นเรื่องที่ทุกคนทำได้ ไม่ใช่กิจกรรมสำหรับคนที่ยังขาดความสามารถเท่านั้น

วัฒนธรรมการเรียนรู้เริ่มต้นจากผู้นำที่กล้ายอมรับว่ายังมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้ และเปิดพื้นที่ให้คนในทีมเติบโตไปพร้อมกัน

องค์กรควรวัดผลการพัฒนาผู้บริหารอย่างไร

หากองค์กรต้องการให้การเรียนรู้สร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจ ควรประเมินมากกว่าจำนวนผู้เข้าร่วมอบรมหรือคะแนนความพึงพอใจหลังจบหลักสูตร

ตัวชี้วัดที่ควรพิจารณา ได้แก่

• การนำความรู้ไปใช้: ผู้บริหารสามารถประยุกต์ทักษะที่เรียนรู้กับงานจริงได้หรือไม่

• คุณภาพการตัดสินใจ: มีการใช้ข้อมูล ตั้งคำถามกับสมมติฐานเดิม และพิจารณาทางเลือกอย่างรอบด้านมากขึ้นหรือไม่

• การทำงานของทีม: การสื่อสาร การแก้ปัญหา และการแบ่งปันความรู้ในทีมเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร

• การพัฒนาทักษะตามเป้าหมาย: ผู้เรียนมีความก้าวหน้าในทักษะที่กำหนดไว้ตั้งแต่ต้นหรือไม่

• ผลลัพธ์ทางธุรกิจ: การเปลี่ยนแปลงด้านการทำงานช่วยสนับสนุนเป้าหมายขององค์กรอย่างไร

การวัดผลควรเลือกให้เหมาะกับวัตถุประสงค์ของหลักสูตรและบริบทของแต่ละองค์กร ไม่ควรสรุปว่าการอบรมประสบความสำเร็จจากตัวเลขเพียงตัวเดียว และควรเปิดโอกาสให้ผู้เรียน หัวหน้างาน และทีมที่เกี่ยวข้องร่วมสะท้อนผลลัพธ์ด้วย

บทสรุป: ผู้นำที่ดีไม่จำเป็นต้องรู้ทุกเรื่อง แต่ต้องพร้อมเรียนรู้เสมอ

การพัฒนาผู้บริหารในยุคปัจจุบันไม่ควรเป็นเพียงกิจกรรมตามแผนฝึกอบรมประจำปี แต่ต้องเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงกับการทำงาน การตัดสินใจ และการพัฒนาทีมอย่างต่อเนื่อง

บทเรียนจากบทความของ Hari Mann คือ องค์กรต้องให้ความสำคัญกับทั้งเวลาในการเรียนรู้ วิธีการที่นำไปใช้ได้จริง และโอกาสในการพัฒนาที่เหมาะกับผู้บริหารแต่ละระดับ ขณะเดียวกัน ผู้นำเองก็ต้องพร้อมทบทวนวิธีคิด รับฟังมุมมองที่แตกต่าง และนำสิ่งที่เรียนรู้ไปทดลองใช้ในสถานการณ์จริง

สำหรับองค์กรไทยที่กำลังรับมือกับการเปลี่ยนแปลงจาก AI การแข่งขัน และความคาดหวังของบุคลากร การลงทุนพัฒนาผู้นำจึงไม่ควรจบลงเมื่อหลักสูตรสิ้นสุด แต่ควรต่อเนื่องไปถึงการทำงานในแต่ละวัน

เพราะท้ายที่สุด ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพไม่ใช่คนที่รู้ทุกเรื่อง แต่คือคนที่เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และเปลี่ยนสิ่งที่เรียนรู้ให้กลายเป็นการลงมือทำที่สร้างคุณค่าให้กับทีมและองค์กรได้จริง