"สิริวัฒนภักดี" โมเดลส่งไม้ต่อ จากเจ้าสัวสู่ทายาท และก้าวต่อไปของรุ่นที่สาม

• ตระกูลสิริวัฒนภักดีใช้โมเดลแบ่งธุรกิจตามความเชี่ยวชาญของทายาท เพื่อสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน
• การส่งต่อธุรกิจไม่ได้อาศัยเพียงสายเลือด แต่ต้องมีโครงสร้างการบริหารและธรรมาภิบาลที่ชัดเจน
• รุ่นที่สามได้รับอิสระในการเลือกเส้นทางของตนเอง สะท้อนแนวคิดธุรกิจครอบครัวยุคใหม่ที่เน้นศักยภาพมากกว่าการบังคับสืบทอด

เจาะโมเดลส่งไม้ต่อตระกูลสิริวัฒนภักดี จากเจ้าสัวเจริญสู่ทายาท 5 คน และแนวคิดบริหารธุรกิจครอบครัวรุ่น 3 สะท้อนผ่านบทสัมภาษณ์พิเศษ CNBC โดย ฐาปณี เตชะเจริญวิกุล CEO BJC

ในโลกของธุรกิจครอบครัว มีสถิติที่ถูกพูดถึงซ้ำแล้วซ้ำเล่า ว่ามีเพียง 30% เท่านั้นที่ส่งต่อถึงรุ่นที่สองได้สำเร็จ และไม่ถึง 12% ที่ยืนหยัดข้ามไปถึงรุ่นที่สาม

แต่กลุ่ม TCC Group ของตระกูลสิริวัฒนภักดีกำลังพิสูจน์ว่า สถิติเหล่านั้นไม่ใช่โชคชะตา — มันคือผลของการวางรากฐานที่ถูกต้องตั้งแต่ต้น

และบทพิสูจน์นั้นถูกบอกเล่าในเวทีระดับโลก เมื่อ ฐาปณี เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ของบริษัท เบอร์ลี่ ยุคเกอร์ จำกัด (มหาชน) หรือ BJC ให้สัมภาษณ์พิเศษกับสำนักข่าว CNBC รายการ CNBC Meets: Legacies ในงาน UOB Private Banking ที่สิงคโปร์

แบ่งบ้าน แบ่งธุรกิจ — แต่ไม่แตกแยก

หัวใจของโมเดล TCC คือสิ่งที่นักวิชาการด้านธุรกิจครอบครัวเรียกว่า "การแบ่งอาณาจักรอย่างมีศิลปะ" เจริญ สิริวัฒนภักดี ผู้ก่อตั้งอาณาจักร ไม่ได้มอบทุกอย่างให้ลูกคนโตแต่เพียงผู้เดียวตามธรรมเนียมดั้งเดิม หากแต่แบ่งกลุ่มธุรกิจ 5 เสาหลักให้ทายาท 5 คนดูแลคนละขา

• อาทินันท์ พีชานนท์ บุตรสาวคนโต ดูแลกลุ่มธุรกิจประกันและการเงินผ่านบริษัท ไทยกรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) หรือ TGH ในฐานะรองประธานกรรมการบริหาร
• วัลลภา ไตรโสรัส บุตรสาวคนที่สอง บริหารพอร์ตอสังหาริมทรัพย์และโรงแรมผ่าน Asset World Corp
• ฐาปน สิริวัฒนภักดี บุตรชายคนโต นำธุรกิจเครื่องดื่มภายใต้ไทยเบฟเวอเรจ ขึ้นเป็นยักษ์เครื่องดื่มรายใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
• ปณต สิริวัฒนภักดี บุตรชายคนเล็ก ดูแล Frasers Property 
• ส่วน ฐาปณี เตชะเจริญวิกุล บุตรสาวคนเล็กสุดของตระกูล ขึ้นแท่นซีอีโอ BJC เมื่อปี 2566

ความน่าสนใจไม่ใช่แค่การแบ่ง แต่คือ วิธีแบ่ง ทุกขาธุรกิจมี logic เชิงกลยุทธ์รองรับ ไม่ใช่การแบ่งตามอาวุโสหรืออารมณ์

บทเรียนจากโต๊ะหัวยาว

ในบทสัมภาษณ์ CNBC ฐาปณีเปิดใจว่า "การสอนที่ดีที่สุด" ที่เธอได้รับไม่ได้อยู่ในห้องเรียน MIT หรือ Harvard Business School แต่อยู่ในห้องประชุมของพ่อแม่ เธอและพี่น้องเติบโตมาโดยเห็น เจริญ และ คุณหญิงวรรณา สิริวัฒนภักดี นั่งหัวโต๊ะทำงานร่วมกันทุกวัน เห็นวิธีตัดสินใจ เห็นวิธีวางดีล และเห็นสิ่งที่สำคัญกว่า — วิธีที่พ่อแม่ปฏิบัติต่อคนรอบข้าง

"พ่อมองหาความร่วมมือเสมอ เขาต้องการให้ทุกฝ่ายได้ประโยชน์" เธอกล่าวกับ CNBC ขณะที่แม่ทำหน้าที่เป็นตุ้มถ่วง คอยสมดุลความเสี่ยงที่บางครั้งพุ่งสูงเกินไป และแทบทุกการตัดสินใจใหญ่จะไม่เกิดขึ้นหากไม่ได้รับการยินยอมจากคุณหญิงวรรณา

ฐาปณียังเปิดเผยอีกว่า พ่อและแม่ภาคภูมิใจเสมอว่าทั้งคู่ไม่เคยอยู่ห่างกันเลยตลอด 51 ปี — นี่คือโมเดล "หุ้นส่วนชีวิตและธุรกิจ" ที่เธอยึดถือเป็นแบบอย่างสูงสุด

“คุณแม่และคุณพ่อของฉันมักจะบอกแขกและเพื่อนๆ เสมอว่า พวกท่านไม่เคยแยกจากกันเลย ไม่ว่ากลางวันหรือกลางคืน ตลอด 51 ปีที่ผ่านมา...ดังนั้น พวกท่านจึงเป็นคู่ชีวิตและคู่ธุรกิจที่แท้จริง” ฐาปณีกล่าว

เมื่อการประชุมครอบครัวเปลี่ยนวาระ

จุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดในยุคส่งไม้ต่อเกิดขึ้นเมื่อปีที่ผ่านมา เมื่อเจริญโอนหุ้นใน Holding Company ของ TCC Group ให้แก่ทายาทครบทั้ง 5 คน

ผลที่ตามมาไม่ใช่แค่เรื่องกฎหมายหรือภาษี แต่คือ วัฒนธรรมการประชุม เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง ฐาปณีเล่าให้ CNBC ฟังว่า ในอดีต การประชุมส่วนใหญ่เป็นการพบปะสังสรรค์ แต่สิ่งนั้นเปลี่ยนไปหลังจากที่บิดาโอนหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งของกลุ่ม TCC ให้กับลูกทั้ง 5 คนเมื่อปีที่แล้ว ปัจจุบันพี่น้องเหล่านี้พบปะกันเป็นประจำเพื่อหารือเกี่ยวกับเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มบริษัท

สัญญาณนี้สะท้อนแนวคิดที่นักวางแผนธุรกิจครอบครัวมักย้ำว่า การส่งต่อที่ดีต้องมี "กระบวนการ" ไม่ใช่แค่ "เจตนา" แต่ต้องมีโครงสร้างรองรับ ไม่ใช่เพียงน้ำใจและสายเลือด

BJC: รักษา DNA ครอบครัว ในองค์กรแบบมืออาชีพ

ที่ BJC ฐาปณีเดินหน้านโยบายที่ดูขัดแย้งกันในตัว แต่กลับเป็นปรัชญาที่ลึกซึ้ง

"ฉันต้องการทำให้ธุรกิจครอบครัวเป็นมืออาชีพ แต่องค์กรที่มืออาชีพนั้นต้องรู้สึกเหมือนครอบครัวด้วย" เธอบอกกับ CNBC

พนักงาน BJC กว่า 61,000 คน ถูกบริหารภายใต้แนวคิดนี้ โดยเน้นการรับฟัง ความเคารพ และความรู้สึกเป็นเจ้าของ น่าสังเกตว่าผู้หญิงคิดเป็น 60% ของพนักงาน และเกือบครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับสูง สะท้อนวัฒนธรรมองค์กรที่ปฏิเสธเพดานแก้วอย่างเป็นรูปธรรม

ในด้านกลยุทธ์ การเข้าซื้อ MM Mega Market ธุรกิจค้าส่งสินค้าอุปโภคบริโภคในเวียดนาม มูลค่าราว 720 ล้านดอลลาร์ ถือเป็นการขยายอาณาจักรค้าปลีก-ค้าส่งในภูมิภาคที่สอดคล้องกับแนวคิด "Strategic Fit" ซึ่งไม่ต่างจากที่เจริญเคยนำ BJC เข้ามาในปี 2544 เพื่อเสริมธุรกิจขวดแก้วกับเครื่องดื่ม

รุ่นสาม — เลือกเอง ไม่บังคับ

สิ่งที่ทำให้โมเดลของสิริวัฒนภักดีน่าจับตาในระยะยาว คือท่าทีต่อ Generation 3 ในขณะที่รุ่นที่สองทั้งห้าคนถูกคาดหวังให้เข้ามาในธุรกิจครอบครัวตั้งแต่ต้น ฐาปณีประกาศชัดในการสัมภาษณ์ CNBC ว่ารุ่นลูกจะได้รับ อิสระในการเลือก ทั้งสายอาชีพและขอบเขตการมีส่วนร่วม

"เราจะให้พวกเขาเดินเคียงข้างธุรกิจไปเรื่อยๆ และพวกเขาจะเป็นคนเลือกเองว่าอยากทำส่วนไหนที่เหมาะกับความสามารถหรือความสนใจของตัวเอง"

รุ่นที่สามบางคนเริ่มแสดงตัวแล้ว โดยหลานชายคนหนึ่งที่กำลังเรียนระดับบัณฑิตศึกษาสนใจธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ของกลุ่ม

บทเรียนสำหรับ "ธุรกิจครอบครัวไทย"

กรณีของสิริวัฒนภักดีไม่ใช่ตำราที่คัดลอกไปใช้ได้เลย แต่มีหลักการที่สกัดออกมาได้ชัดเจนจากสิ่งที่ฐาปณีสะท้อนผ่าน CNBC

หนึ่ง — การแบ่งอาณาจักรต้องมีเหตุผลเชิงธุรกิจ ไม่ใช่แค่ความรัก

สอง — ค่านิยมร่วม ทั้งความขยัน ความอ่อนน้อม และการมองหา win-win ต้องปลูกฝังก่อนส่งกุญแจ

สาม — โครงสร้างการถือหุ้นที่โปร่งใสช่วยเปลี่ยนการประชุมครอบครัวจากอารมณ์มาสู่เหตุผล

สี่ — ยิ่งธุรกิจใหญ่ขึ้น ยิ่งต้องให้รุ่นต่อไปมีทางเลือก ไม่ใช่ถูกบังคับ

ในโลกที่ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่ล้มเหลวเพราะความขัดแย้งภายใน ไม่ใช่ความล้มเหลวทางธุรกิจ กงสีที่อยู่รอดถึงรุ่นที่สามและสี่ไม่ได้แค่ "โชคดี" — พวกเขาเลือกที่จะ ออกแบบ ความสำเร็จนั้นมาตั้งแต่แรกสำหรับตระกูลสิริวัฒนภักดี บทพิสูจน์นั้นกำลังดำเนินต่อไป — ทั้งในห้องประชุมบอร์ด และในห้องนั่งเล่นของครอบครัว

ที่มา: The daughter of Thailand’s beer billionaire says she never doubted women belonged at the top