ทำไม ESG ที่สร้างมูลค่าได้ในทางทฤษฎี ถึงไปไม่ถึงเป้าในทางปฏิบัติ: มองผ่านมิติ "คน" ที่ธุรกิจไทยมักมองข้าม

งานวิจัยจากสถาบันการเงินและที่ปรึกษาชั้นนำแทบทุกสำนักชี้ไปทางเดียวกันว่า ธุรกิจที่ผนวกความยั่งยืนเข้ากับแกนกลยุทธ์สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้จริง ทั้งในมิติการขยายตลาด การลดต้นทุน ความยืดหยุ่นต่อกฎระเบียบ การรักษาบุคลากร และการเข้าถึงแหล่งทุน คำถามที่น่าสนใจกว่าคือ ถ้าโมเดลสร้างมูลค่าจากความยั่งยืนชัดเจนขนาดนี้ เหตุใดองค์กรจำนวนไม่น้อยจึงยังทำ ESG ได้เพียงผิวเผิน ตั้งเป้าหมายสวยหรูแต่ผลลัพธ์เชิงระบบไม่เกิดขึ้นจริง

คำตอบที่กำลังได้รับความสนใจมากขึ้นในเวทีความยั่งยืนระดับโลก ไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยีหรือเงินทุนที่ไม่พอ แต่คือ "ช่องว่างด้านคน" — องค์กรมีแผนงาน มีดัชนีชี้วัด มีงบประมาณ แต่บุคลากรผู้ขับเคลื่อนแผนงานเหล่านั้นยังขาดความพร้อมเชิงศักยภาพภายใน ประเด็นนี้ถูกยกขึ้นมาอย่างเป็นรูปธรรมเมื่อไม่นานนี้ ผ่านการเปิดตัว Thailand Sustainability & Well-Being Network เครือข่ายความร่วมมือที่ ผสาน ESG เข้ากับแนวคิด Inner Development Goals (IDGs) บทความนี้จะเชื่อมสองมุมมองเข้าด้วยกัน คือ กรอบการสร้างมูลค่าทางธุรกิจจากความยั่งยืน กับ กรอบการพัฒนาคน ที่อาจเป็นตัวแปรตัดสินว่ากลยุทธ์ ESG จะสำเร็จหรือกลายเป็นเพียงรายงานประจำปีที่สวยงาม

ทบทวนโมเดลสร้างมูลค่า: ความยั่งยืนไม่ใช่ต้นทุน แต่เป็นกลไกธุรกิจ

งานวิจัยของ McKinsey & Company ระบุว่าการผนวกความยั่งยืนเข้ากับกลยุทธ์หลักสามารถ สร้างมูลค่าได้ในหลายมิติพร้อมกัน:

• การขยายฐานลูกค้า จากพฤติกรรมผู้บริโภคที่ใส่ใจที่มาสินค้ามากขึ้น

• การลดต้นทุนดำเนินงาน ผ่านการหมุนเวียนทรัพยากร

• ความพร้อมรับมาตรการการค้าระหว่างประเทศ ที่เข้มงวดขึ้น

• การดึงดูดและรักษาบุคลากรคุณภาพ

• การเข้าถึงเครื่องมือทางการเงินสีเขียว ที่ต้นทุนต่ำกว่า

ข้อมูลจากศูนย์วิจัยกรุงศรีก็ยืนยันในทิศทางเดียวกันว่า ผู้บริโภคไทยจำนวนมาก ยินดีจ่ายเพิ่มเพื่อสนับสนุนแบรนด์ที่มีความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

สิ่งที่น่าสังเกตคือ ในห้ามิตินี้ มีเพียงมิติเดียวที่พูดถึง "คน" โดยตรง นั่นคือการสร้างแรงจูงใจและการมีส่วนร่วมของพนักงาน ขณะที่อีกสี่มิติล้วนเป็นผลลัพธ์ปลายทางที่ต้องอาศัยบุคลากรเป็นผู้ลงมือทำให้เกิดขึ้นจริง ไม่ว่าจะเป็นทีมจัดซื้อที่ต้องคัดเลือกซัพพลายเออร์ใหม่ ทีมปฏิบัติการที่ต้องปรับกระบวนการผลิต หรือทีมการเงินที่ต้องเจรจาเงื่อนไขสินเชื่อสีเขียว หากมิติ "คน" อ่อนแอ มิติอื่นที่เหลือย่อมสั่นคลอนตามไปด้วย

ช่องว่างที่ซ่อนอยู่: ทำไมแผน ESG ที่ดีถึงไปไม่ถึงผลลัพธ์

ในทางปฏิบัติ องค์กรจำนวนมากลงทุนหนักไปที่ "ฮาร์ดแวร์" ของความยั่งยืน เช่น ระบบวัดคาร์บอน แผนที่ห่วงโซ่อุปทาน หรือรายงาน ESG ตามมาตรฐานสากล แต่ยังขาด "ซอฟต์แวร์" คือศักยภาพของคนที่จะเปลี่ยนแผนเหล่านั้นให้เป็นพฤติกรรมจริงในทุกวัน ปรากฏการณ์นี้สอดคล้องกับข้อสังเกตของอาจารย์กฤษณ์ รุยาพร ซีอีโอ IDG Asia Pacific Innovation Center Hub ผู้ร่วมก่อตั้ง Thailand Sustainability & Well-Being Network ที่มองว่าแม้องค์กรจะมีแผนงานและเครื่องมือด้านความยั่งยืนครบถ้วน แต่หากบุคลากรยังขาดเป้าหมายที่มีความหมาย ขาดความเข้าใจตนเอง และไม่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง ผลลัพธ์เชิงระบบก็ยากจะเกิดขึ้นจริง

ช่องว่างนี้อธิบายได้หลายกรณีที่พบได้ทั่วไปในธุรกิจไทย เช่น เป้าหมายลดการใช้พลังงานที่ตั้งไว้ชัดเจนแต่พนักงานหน้างานไม่เข้าใจว่าเกี่ยวข้องกับตนเองอย่างไร หรือรายงานความยั่งยืนที่จัดทำอย่างประณีตแต่ไม่สะท้อนวัฒนธรรมองค์กรจริง จนกลายเป็นความเสี่ยงด้านภาพลักษณ์เกินจริงที่บั่นทอนความเชื่อมั่นในระยะยาว

Human OS: กรอบคิดใหม่ที่เติมเต็มช่องว่าง

แนวคิด Inner Development Goals (IDGs) ซึ่งเป็นกรอบพัฒนาศักยภาพภายในของมนุษย์ในมิติภาวะผู้นำ การตระหนักรู้ และความสามารถรับมือความซับซ้อน ถูกวางให้เป็นรากฐานของการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) ในระดับสากล และเป็นแกนหลักของ Thailand Sustainability & Well-Being Network ที่เพิ่งเปิดตัวภายใต้แนวคิด "From Inner Transformation to Collective Global Impact"

เครือข่ายนี้ขับเคลื่อนผ่านสามเสาหลัก:

• เสาแรก: Human OS Transformation — การยกระดับวิธีคิดและวิธีทำงานของผู้บริหาร บุคลากร และผู้นำชุมชน ผ่านการเรียนรู้และพื้นที่ทดลองจริง

• เสาที่สอง: Collective ESG Innovation Impact — โครงการ ESG ที่หลายองค์กรร่วมออกแบบร่วมกัน ปัจจุบันมีพันธมิตรภาคธุรกิจเข้าร่วมแล้ว อาทิ หงส์ไทย, Thai Smile Bus, Grand Sport, ธนาคารออมสิน และ EA Digital Asset

• เสาที่สาม: Global Impact — การนำจุดแข็งของไทย เช่น ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง มาผสานกับมาตรฐานสากลด้าน ESG และ IDGs ผ่านความร่วมมือกับเครือข่าย IDG Worldwide

เมื่อวางกรอบนี้เทียบกับโมเดลสร้างมูลค่าห้ามิติของ McKinsey จะเห็นว่า Human OS ไม่ได้เป็นเพียงมิติที่หกที่แยกออกไปต่างหาก แต่ทำหน้าที่เป็นชั้นฐานที่รองรับมิติอื่นทั้งหมดไว้ หากบุคลากรไม่มีความเข้าใจตนเองและไม่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง การขยายตลาดสินค้ารักษ์โลกก็จะขาดทีมที่ลงมือทำจริง การลดต้นทุนผ่านเศรษฐกิจหมุนเวียนก็จะสะดุดตั้งแต่ขั้นออกแบบกระบวนการ และความยืดหยุ่นต่อกฎระเบียบก็จะเป็นเพียงเอกสารที่ไม่มีใครนำไปปฏิบัติจริง

มุมมองที่ต้องระวัง: แนวคิดยังใหม่ และวัดผลได้ยากกว่า ESG แบบเดิม

อย่างไรก็ตาม แนวคิด IDGs และ Human OS ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการนำมาปรับใช้ในระดับองค์กร ต่างจากตัวชี้วัด ESG แบบดั้งเดิม เช่น ปริมาณคาร์บอนหรือสัดส่วนวัสดุรีไซเคิล ที่มีมาตรฐานการวัดผลชัดเจนและเปรียบเทียบข้ามอุตสาหกรรมได้ ตัวชี้วัดด้านศักยภาพภายในของคนยังมีลักษณะเป็นนามธรรมมากกว่า และยังไม่มีมาตรฐานสากลที่ใช้ร่วมกันอย่างกว้างขวาง

ธุรกิจที่นำแนวคิดนี้ไปใช้จึง ต้องระวังความเสี่ยงสองด้าน:

1. การนำไปใช้แบบผิวเผิน จนกลายเป็นกิจกรรมฝึกอบรมทั่วไปที่ไม่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ

2. การขาดกรอบวัดผลที่นักลงทุนหรือหน่วยงานกำกับดูแลยอมรับ ซึ่งอาจทำให้การลงทุนด้านนี้ถูกมองข้ามในกระบวนการจัดสรรงบประมาณ เมื่อเทียบกับ ESG ที่มีตัวเลขจับต้องได้ชัดเจนกว่า

นอกจากนี้ เครือข่าย Thailand Sustainability & Well-Being Network เพิ่งเปิดตัวได้ไม่นาน ผลลัพธ์เชิงรูปธรรมจากความร่วมมือระหว่างองค์กรพันธมิตรยังต้องใช้เวลาพิสูจน์ การประเมินความสำเร็จของแนวทางนี้จึงยังทำได้จำกัดในขณะนี้

บทสรุป: ต้องมองความยั่งยืนเป็นระบบที่มีคนเป็นแกนกลาง ไม่ใช่แค่เครื่องมือ

ข้อสรุปสำคัญสำหรับผู้บริหารไทยคือ การลงทุนด้านความยั่งยืนที่มุ่งเน้นเฉพาะเครื่องมือ ระบบวัดผล และเป้าหมายเชิงตัวเลข อาจไม่เพียงพอที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบตามที่ตั้งใจไว้

องค์กรที่ต้องการให้กลยุทธ์ ESG สร้างมูลค่าได้จริงตามกรอบห้ามิติที่งานวิจัยระบุไว้ ควรพิจารณาคู่ขนานไปกับการลงทุนพัฒนาศักยภาพภายในของบุคลากร ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงานหน้างาน ผ่านแนวทางที่วัดผลได้จริงและเชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจอย่างชัดเจน ไม่ใช่เพียงกิจกรรมเสริมสร้างขวัญกำลังใจทั่วไป

ประเด็นที่ผู้บริหารควรจับตาต่อไปคือ ความคืบหน้าของ Thailand Sustainability & Well-Being Network และองค์กรพันธมิตรที่เข้าร่วม ว่าจะสามารถพัฒนากรณีศึกษาและตัวชี้วัดที่จับต้องได้ จนกลายเป็นแนวปฏิบัติที่ธุรกิจไทยวงกว้างนำไปปรับใช้ได้จริงหรือไม่ หากทำได้สำเร็จ นี่อาจเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้ ESG ของไทยก้าวข้ามจากการเป็นเพียงข้อกำหนดด้านการรายงาน ไปสู่การเป็นระบบธุรกิจที่มีคนเป็นแกนกลางอย่างแท้จริง