กลยุทธ์การสร้างทีมสำหรับผู้บริหารยุคใหม่ เปลี่ยนทีมธรรมดาให้เป็นทีมชั้นยอด

สร้างทีมให้แกร่งในโลกธุรกิจที่ไม่แน่นอน

ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ผู้นำเปรียบเสมือนกัปตันเรือที่ต้องพาทีมข้ามทะเลอันแปรปรวนไปสู่จุดหมายสำเร็จ ทีมจึงเป็นหัวใจสำคัญว่าจะรอดหรือพ่ายแพ้ การมีสมาชิกที่มีทั้งความสามารถ (capability) และแรงจูงใจ (commitment) เป็นเรื่องจำเป็น เพราะทีมที่มีแต่คนเฉื่อยชาไร้ทักษะย่อมนำไปสู่ปัญหามหาศาล  นักธุรกิจท่านหนึ่งกล่าวว่า “การเก็บคนที่ไม่เหมาะสมไว้ในทีม ก็เหมือนมีไวรัสที่ค่อย ๆ ทำลายองค์กรทั้งระบบ”

“การเก็บคนที่ไม่เหมาะสมไว้ในทีม ก็เหมือนมีไวรัสที่ค่อย ๆ ทำลายองค์กรทั้งระบบ”

จากกรณีศึกษาของ Enron *1 ได้ศึกษาพฤติกรรมของพนักงานในทีมว่า 10% ขององค์กรที่เรียกว่า “The Toxic 10%” คือคนที่ทั้งขาดทักษะและขาดความมุ่งมั่น ส่วนใหญ่จะมีคนแบบนี้ โดยจะมีพฤติกรรมเช่น ขาดความรับผิดชอบ ส่งงานไม่ตรงเวลา มีข้ออ้างบ่อย แพร่พลังลบในทีม ต่อต้านคำแนะนำ และต้องคอยถูกจับตามองอย่างใกล้ชิด (Micromanagement) สำหรับกลุ่มนี้ผู้นำต้องให้โอกาสปรับตัว หากไม่เปลี่ยนแปลงควรตัดสินใจปลดออกเพื่อไม่ให้บ่อนทำลายทีม
 

กรอบ Capability–Commitment Quadrant

ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะไม่ปฏิบัติกับสมาชิกทีมทุกคนเหมือนกัน วิดีโอเสนอกรอบ Capability–Commitment Quadrant ที่แบ่งสมาชิกทีมเป็น 4 ประเภท ได้แก่

• แกนตั้ง (Y): ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์

• แกนนอน (X): ความมุ่งมั่น แรงจูงใจ และวัฒนธรรมองค์กร

เมื่อนำสองแกนนี้มาใช้ร่วมกัน จะมีสมาชิกทีม 4 กลุ่ม ซึ่งแต่ละกลุ่มต้องจัดการแตกต่างกัน

 

กลุ่มที่ 1 A Player: สนับสนุนส่งเสริม | ทักษะดีเยี่ยมพร้อมแรงจูงใจ (High Performers)

กลุ่มนี้คือ 20% ของทีมที่ขับเคลื่อนผลลัพธ์และนวัตกรรมหลัก แนะนำให้ให้รางวัล ทั้งชมเชยในที่สาธารณะและส่วนตัว ให้โอกาสเติบโตในสายงานและบทบาทผู้นำ ดูแลการพัฒนาต่อเนื่องและรักษาไว้ในองค์กรเพราะการเสียคนกลุ่มนี้จะกระทบหนัก

กลุ่มที่ 2 B Player: เปลี่ยนบทบาท เพิ่มทักษะ | แรงจูงใจสูงแต่ขาดทักษะ (Motivated but Inexperienced)

พบประมาณ 35-40% ของทีม คนกลุ่มนี้มีใจรัก งานหนัก ยินดีเปิดรับคำแนะนำ แต่อาจยังขาดทักษะ เช่น กรณี Southwest Airlines ที่จ้างคนมีใจรักบริการแล้วค่อยฝึกทักษะ วิธีดูแลคือ ประเมินศักยภาพ จับคู่กับพี่เลี้ยง วางแผนพัฒนาอย่างจริงจัง และติดตามพัฒนาการ ถ้าไม่สามารถพัฒนาได้ควรหางานที่เหมาะสมกว่า

กลุ่มที่ 3 C Player : ทำความเข้าใจ | มีทักษะสูงแต่ขาดแรงจูงใจ (Talented but Disengaged)

อีกประมาณ 30-35% ของทีม คนกลุ่มนี้เก่งแต่ไร้ไฟ อาจได้แค่ทำงานขั้นต่ำ อาจเสี่ยงลาออกไปอยู่กับคู่แข่ง เช่น ทีมงาน Apple ก่อนยุค Steve Jobs ที่ใช้การยอมรับและความท้าทายกระตุ้นให้กลับมาทำผลงาน วิธีดูแลคือ ให้การยอมรับ เปิดโอกาสรับผิดชอบงานใหญ่ และติดตามความกระตือรือร้น

กลุ่มที่ 4 D Player : ให้คำปรึกษาด่วน! | ขาดทั้งความสามารถและแรงจูงใจ

กลุ่มนี้มีประมาณ 10% ในทีม โดยจะสร้างผลกระทบทางลบอย่างรุนแรง ตัวอย่างเช่น กรณี Enron ที่พนักงานไร้ความสามารถและไร้จริยธรรมถูกปล่อยให้เติบโตในองค์กรจนเกิดวิกฤติ วิธีรับมือคือกำหนดเป้าหมายชัดเจน ติดตามผลเป็นลายลักษณ์อักษร ถ้าไม่ดีขึ้นให้ปรับออกจากทีม

 

กรณีศึกษา Netflix: Keeper Test และการจัดการทีม

ผลกระทบจาก Keeper Test: นโยบายนี้ช่วยให้ Netflix รักษาพนักงานดาวเด่นไว้ได้อย่างมีประสิทธิผล โดยเน้นให้ผู้จัดการตอบคำถามว่า “ถ้าพนักงานคนนี้จะลาออก จะต่อสู้เพื่อรักษาเขาไว้หรือไม่” ส่งผลให้ Netflix มีทีมที่มีทักษะและแรงจูงใจสูงเสมอ ซึ่งแม้จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงบุคลากร (Turnover rate) สูงขึ้นในบางส่วน แต่คุณภาพทีมโดยรวมกลับดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัดและเหมาะสมกับการเติบโตองค์กรในยุคเปลี่ยนแปลง

จำนวนพนักงาน Netflix: Netflix มีพนักงานทั่วโลกประมาณ 13,950 คน โดยฝ่ายวิศวกรรมเป็นส่วนใหญ่ (3,482 คน) รองลงมาคือฝ่ายการตลาดและผลิตภัณฑ์ (2,602 คน) ซึ่งสะท้อนถึงการลงทุนอย่างหนักในโครงสร้างเทคโนโลยีและนวัตกรรม

กรณีศึกษา Google: ความสำเร็จของทีมสร้างนวัตกรรม

การสร้างสรรค์นวัตกรรม: ข้อมูลจาก Google พบว่า 20% ของพนักงานเป็นกลุ่มที่สร้างนวัตกรรมและผลลัพธ์ที่สำคัญคิดเป็น 80% ของความก้าวหน้าและความสำเร็จของบริษัท ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด “20/80 Rule” ทีมคุณภาพ (A player) คือหัวใจของความสำเร็จองค์กรเทคโนโลยี

กลยุทธ์ดูแลพนักงาน: Google ใช้ระบบ HR Analytics เพื่อวิเคราะห์ศักยภาพทีมและลงทุนอย่างต่อเนื่องในกลุ่มดาวเด่น รวมถึงปรับโครงสร้างพนักงานให้สอดรับกับการเติบโตของเทคโนโลยีใหม่ เช่น ปรับกลยุทธ์แบ่งแผนกเน้น AI และนวัตกรรมมากขึ้น

ตัวอย่างการลงทุนด้าน AI: ช่วงปี 2022-2023 Google เพิ่มงบประมาณการวิจัยและพัฒนา AI 22% และมีการปรับโครงสร้างเพื่อให้ทีมกลุ่มหลักเน้นสร้างนวัตกรรมอย่างมีเป้าหมาย

 

แผนสร้างทีมแกร่ง: Roadmap สำหรับผู้นำ

เนื้อหานำเสนอขั้นตอนการจัดการกับสมาชิกทีมที่มีปัญหาด้าน performance ซึ่งอาจสร้างความเสียหายใหญ่หลวงต่อองค์กร ยกตัวอย่างบทเรียนจากบริษัทยักษ์ใหญ่ที่ล้มเหลว

ขั้นตอนที่ 1 Documentation (สัปดาห์ที่ 1)
ในขั้นตอนแรก ผู้นำต้องสร้างมาตรฐานความคาดหวังที่ชัดเจนในเรื่องผลงานและแจ้งให้สมาชิกทีมทราบอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร จากนั้นกำหนดเส้นตายที่วัดผลได้และเฉพาะเจาะจง รวมถึงจดบันทึกการสนทนาและเหตุการณ์ที่แสดงถึงการขาดความมุ่งมั่นหรือไม่ปฏิบัติตามที่ตกลงไว้

ขั้นตอนที่ 2  Final Opportunity (สัปดาห์ที่ 2-6)
เข้าสู่ขั้นตอนโอกาสสุดท้ายสำหรับพนักงานที่ยังไม่ปรับปรุง โดยจัดทำ “แผนปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน” (Performance Improvement Plan) ระยะเวลา 30 วัน พร้อมจัดหาทรัพยากรและความช่วยเหลือที่จำเป็นแก่บุคคลนั้น เพื่อให้มีโอกาสในการเปลี่ยนแปลงและพิสูจน์ตนเองอย่างเต็มที่

แนวทางนี้เน้นการให้โอกาสที่เป็นธรรมและโปร่งใสแก่สมาชิกทีม รวมถึงเก็บหลักฐานและปฏิบัติตามขั้นตอนที่เป็นระบบ หากยังไม่สามารถปรับปรุงได้ องค์กรจะสามารถดำเนินการขั้นเด็ดขาดได้อย่างถูกต้องและมีเหตุผล ทั้งหมดนี้เพื่อป้องกันไม่ให้เกิด “ความล้มเหลวระดับองค์กร” ที่รุนแรงเหมือนตัวอย่างที่ปรากฏในอดีต

หมายเหตุ

* 1. Enron คือบริษัทพลังงาน สัญชาติอเมริกัน มีสำนักงานใหญ่ที่เมืองฮิวสตัน รัฐเท็กซัส ก่อตั้งในปี 1985 จากการควบรวมนิติบุคคลสองแห่ง ก่อนล้มละลาย Enron เคยเป็นหนึ่งในบริษัทชั้นนำด้านธุรกิจพลังงาน ก๊าซธรรมชาติ ไฟฟ้า และโภคภัณฑ์ โดยมีพนักงานกว่า 20,000 คน และเคยได้รับการจัดอันดับว่าเป็น “บริษัทที่มีนวัตกรรมสูงสุด” ของอเมริกาติดต่อกันหลายปี แต่ในปี 2001 มีการเปิดโปงว่า Enron ใช้วิธีการบัญชีที่ฉ้อฉล สร้างตัวเลขรายได้และกำไรเท็จเพื่อหลอกนักลงทุน สุดท้ายต้องยื่นล้มละลาย ถือเป็นหนึ่งใน “คดีอื้อฉาวทางบัญชี” ที่ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์สหรัฐ ส่งผลให้พนักงานตกงานและเกิดการปฏิรูปกฎหมายด้านธรรมาภิบาลและบัญชีองค์กรในสหรัฐ เช่น Sarbanes-Oxley Act