ใครคือนักท่องเที่ยวมูลค่าสูงที่ไทยต้องการ? วิเคราะห์กลุ่มเป้าหมายและบทเรียนจากประเทศที่ประสบความสำเร็จ

ทางแยกเชิงยุทธศาสตร์ของการท่องเที่ยวไทยอยู่ที่การเลือกระหว่างสงครามราคากับการยกระดับคุณค่า แต่คำถามที่ยังค้างอยู่คือ: นักท่องเที่ยวมูลค่าสูงคือใคร และแต่ละกลุ่มต้องการอะไรจากไทยกันแน่? เพราะการประกาศว่าจะดึงดูด "นักท่องเที่ยวคุณภาพสูง" โดยไม่เจาะจงกลุ่มเป้าหมาย ไม่ต่างอะไรกับการยิงธนูโดยไม่มีเป้า

ยิ่งกว่านั้น ประเทศในอาเซียนและนอกภูมิภาคที่ประสบความสำเร็จในการดึงดูดนักท่องเที่ยวระดับบนล้วนมีเส้นทางที่แตกต่างกัน บางประเทศเลือก Medical Tourism บางประเทศสร้างตัวเองจาก MICE และบางประเทศใช้การท่องเที่ยวเชิงสุขภาพระดับบนเป็นตัวนำ การเข้าใจแนวทางที่หลากหลายเหล่านี้จะช่วยให้ไทยออกแบบกลยุทธ์ที่ตรงจุดมากกว่าการเลียนแบบโดยไม่วิเคราะห์บริบท

นิยามใหม่ของนักท่องเที่ยวมูลค่าสูง: ไม่ใช่แค่เรื่องกระเป๋าตังค์หนัก

ก่อนเจาะรายกลุ่ม ต้องทำความเข้าใจก่อนว่า "มูลค่าสูง" ในบริบทการท่องเที่ยวเชิงยุทธศาสตร์ไม่ได้วัดแค่ยอดใช้จ่ายต่อทริป ตาม World Tourism Organization (UNWTO) และกรอบที่ประเทศชั้นนำใช้ นักท่องเที่ยวมูลค่าสูงถูกนิยามจาก 3 มิติประกอบกัน ได้แก่

มิติที่ 1 — การสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจโดยรวม: ยอดใช้จ่ายต่อหัวต่อวัน รวมถึงการใช้จ่ายนอกโรงแรม ทั้งร้านอาหาร ร้านค้าท้องถิ่น และบริการต่างๆ ที่กระจายสู่ชุมชนได้มากกว่ารูปแบบ All-Inclusive

มิติที่ 2 — ประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร: อัตราส่วนระหว่างรายได้ที่สร้างกับทรัพยากรที่ใช้ไป นักท่องเที่ยวที่ใช้จ่ายน้อยแต่กดดันทรัพยากรธรรมชาติและโครงสร้างพื้นฐานมากมีมูลค่าสุทธิต่ำกว่าที่ตัวเลขรายได้บอก

มิติที่ 3 — คุณภาพพฤติกรรม: ระยะเวลาพักนาน ความถี่ในการกลับมา และการกระจายตัวออกจากแหล่งท่องเที่ยวหลักสู่พื้นที่ใหม่

ด้วยกรอบนี้ กลุ่มนักท่องเที่ยวที่มีมูลค่าสูงสุดสำหรับไทยจึงไม่จำเป็นต้องเป็นกลุ่มที่ร่ำรวยที่สุด แต่คือกลุ่มที่มี ผลตอบแทนจากการดึงดูดสูงที่สุดเมื่อนับผลประโยชน์รวมต่อทรัพยากรที่ใช้

นักท่องเที่ยวมูลค่าสูงไม่ใช่แค่คนรวย แต่คือคนที่สร้างรายได้มากที่สุดต่อทรัพยากรที่ใช้ไป กรอบคิดนี้เปลี่ยนโจทย์จาก "ดึงดูดคนรวย" ไปสู่ "เลือกกลุ่มที่ให้ผลตอบแทนสูงสุดต่อระบบ"

5 กลุ่มเป้าหมายมูลค่าสูงที่ไทยควรให้ความสำคัญ

1. นักท่องเที่ยวเชิงการแพทย์และสุขภาพ จุดแข็งที่แข็งแกร่งที่สุด

ตลาด Medical Tourism ระดับโลกมีมูลค่าประมาณ 1 แสนล้านดอลลาร์ในปี 2566 และคาดว่าจะเติบโตเฉลี่ยราว 12–15% ต่อปีในช่วงทศวรรษนี้ (อ้างอิง: Patients Beyond Borders) กลุ่มนี้แบ่งออกเป็น 2 ส่วนย่อยที่มีโปรไฟล์ต่างกัน

กลุ่มแรกคือ นักท่องเที่ยวเพื่อการรักษาพยาบาล ที่เดินทางมารับการรักษาเป็นวัตถุประสงค์หลัก เช่น ผ่าตัดหัวใจ การรักษามะเร็ง การปลูกถ่ายอวัยวะ หรือหัตถการทางออร์โธปิดิกส์ กลุ่มนี้มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยต่อทริปสูงมาก — ข้อมูลจาก Patients Beyond Borders ปี 2566 ระบุว่านักท่องเที่ยวกลุ่มนี้ที่มาไทยมียอดใช้จ่ายรวมเฉลี่ย 3,500–7,000 ดอลลาร์ต่อทริป (รวมค่าโรงพยาบาลและค่าใช้จ่ายอื่น) และมักพาผู้ติดตามมาด้วย 1–2 คน ทำให้ยอดรวมต่อกลุ่มสูงขึ้นอีก

กลุ่มที่สองคือ นักท่องเที่ยวเพื่อสุขภาพเชิงป้องกัน ที่มุ่งเน้นการฟื้นฟูร่างกายและจิตใจ เช่น โปรแกรม Wellness Retreat การล้างพิษ สปาการแพทย์แผนไทย และอายุรเวทระดับบน กลุ่มนี้มีแนวโน้มพักนานกว่า 7–14 วัน และมีอัตราการกลับมาซ้ำสูงกว่านักท่องเที่ยวทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ

ไทยมีข้อได้เปรียบที่ชัดเจนในกลุ่มนี้: โรงพยาบาลที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน JCI (Joint Commission International) มากกว่า 60 แห่ง ซึ่งเป็นอันดับต้นๆ ของโลก (อ้างอิง: Krungsri Research, 2567) ควบคู่กับความได้เปรียบด้านต้นทุนที่ยังต่ำกว่าสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตก 30–70% สำหรับหัตถการในระดับเทียบเคียงกัน

ตลาดหลักที่ควรมุ่งเน้น: ตะวันออกกลาง (คูเวต ซาอุดีอาระเบีย สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์) ที่มีกำลังซื้อสูงและขาดโรงพยาบาลเฉพาะทางบางสาขา, กลุ่มประเทศ CLMV ที่ยังขาดแคลนโครงสร้างพื้นฐานทางการแพทย์ระดับบน, และชาวไทยในต่างประเทศที่เดินทางกลับมารักษา

2. นักเดินทาง MICE รายได้สูงและผลประโยชน์เชิงภาพลักษณ์

MICE (Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions) คือกลุ่มที่มีรายได้ต่อหัวสูงที่สุดในบรรดาทุกประเภท ข้อมูลจากสำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ (สสปน. หรือ TCEB) ระบุว่านักเดินทาง MICE มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยต่อคนต่อทริปสูงกว่านักท่องเที่ยวทั่วไปถึง 2–3 เท่า เพราะค่าใช้จ่ายด้านโรงแรม อาหาร และกิจกรรมมักถูกแบกรับโดยองค์กรผู้จัดหรือบริษัทผู้ส่ง

นอกจากรายได้โดยตรง กลุ่ม MICE ยังสร้างผลกระทบต่อเนื่องที่มีคุณค่า — ผู้เข้าร่วมการประชุมระดับนานาชาติมักกลับมาเที่ยวซ้ำในฐานะนักท่องเที่ยวส่วนตัว หรือแนะนำเพื่อนร่วมงานมาเยือน และการเป็นเจ้าภาพงานประชุมระดับโลกยังยกระดับภาพลักษณ์ประเทศในสายตาของนักธุรกิจและผู้กำหนดนโยบายทั่วโลก

ไทยมีส่วนแบ่งตลาด MICE ในอาเซียนที่แข็งแกร่ง โดย Bangkok Convention Centre และศูนย์ประชุมนานาชาติในกรุงเทพฯ สามารถรองรับงานขนาดใหญ่ได้ แต่จุดอ่อนคือการขาดจุดขายที่โดดเด่นและชัดเจนเมื่อเปรียบกับสิงคโปร์ ที่ใช้ความเป็นศูนย์กลางธุรกิจและความน่าเชื่อถือในระดับสูงกว่าเป็นตัวดึงดูด

3. นักท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรมและมรดกระดับบน กลุ่มที่โตเร็วและยังถูกมองข้าม

นักท่องเที่ยวกลุ่มนี้เดินทางเพื่อสัมผัสวัฒนธรรม ประวัติศาสตร์ และงานหัตถศิลป์อย่างลึกซึ้ง พวกเขาไม่ใช่นักท่องเที่ยวที่ถ่ายรูปแล้วจากไป แต่ใช้เวลานานในแต่ละจุดและยินดีจ่ายสูงสำหรับประสบการณ์ที่แท้จริงและเป็นพิเศษเฉพาะตัว เช่น ทัวร์ส่วนตัวกับผู้เชี่ยวชาญ การเรียนทำอาหารไทยกับเชฟระดับสูง การเยี่ยมชมโรงงานผ้าไหมที่ไม่เปิดให้คนทั่วไป หรือการพักในอาคารมรดกที่ได้รับการบูรณะ

Global Wellness Institute ประมาณการว่าตลาดท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรมระดับบนเติบโตเร็วกว่าการท่องเที่ยวมวลชนราว 2 เท่าในช่วงปี 2566–2568 และผู้บริโภคในกลุ่มนี้มีสัดส่วนกลุ่ม Millennial และ Gen X จากตลาดยุโรปตะวันตก สหรัฐอเมริกา และออสเตรเลียสูง — กลุ่มที่มีทั้งกำลังซื้อและความต้องการ "ประสบการณ์ที่มีความหมาย" มากกว่าการถ่ายรูปสถานที่

ไทยมีวัตถุดิบที่ยังไม่ถูกใช้อย่างเต็มที่ในกลุ่มนี้ ทั้งแหล่งมรดกโลก UNESCO อย่างสุโขทัยและอยุธยา งานหัตถกรรมที่มีรากเหง้าลึก เช่น ผ้าไหมมัดหมี่อีสาน เครื่องเขิน และเครื่องเงินเชียงใหม่ รวมถึงวิถีชีวิตชุมชนในพื้นที่ที่ยังไม่ถูกการท่องเที่ยวมวลชนทำลาย

4. นักท่องเที่ยวผจญภัยและธรรมชาติระดับบน เติบโตเร็วหลัง COVID

นักท่องเที่ยวผจญภัยระดับบนต่างจากนักท่องเที่ยวผจญภัยทั่วไปตรงที่พวกเขายินดีจ่ายสูงสำหรับ "การผจญภัยที่ปลอดภัยและได้รับการดูแลเป็นอย่างดี" — ไม่ว่าจะเป็นการดำน้ำแบบ liveaboard ในทะเลอันดามัน การเดินป่าพร้อมไกด์ผู้เชี่ยวชาญในป่าเขตร้อนภาคเหนือ หรือการพายเรือคายักใน "Unseen Thailand" ที่เข้าถึงได้ยาก

ตลาดนี้เติบโตอย่างมีนัยสำคัญหลัง COVID เนื่องจากนักท่องเที่ยวระดับบนจำนวนมากเปลี่ยนความสำคัญจากความหรูหราในห้องพักไปสู่ "ประสบการณ์ที่มีความหมายในธรรมชาติ" ข้อมูลจาก Adventure Travel Trade Association (ATTA) ระบุว่านักท่องเที่ยวผจญภัยระดับบนมียอดใช้จ่ายเฉลี่ยสูงกว่าการท่องเที่ยวผจญภัยทั่วไปราว 3 เท่า และมีแนวโน้มเดินทางซ้ำในปีถัดไปสูงมาก

5. นักท่องเที่ยวพำนักระยะยาวและ Digital Nomad ระดับบน กลุ่มที่ใช้จ่ายต่อเนื่องและเป็นทูตแบรนด์

กลุ่ม Digital Nomad ระดับบน (ซึ่งต่างจากนักเดินทางแบบประหยัดทั่วไป) คือผู้ที่ทำงานจากระยะไกลและเลือกพำนักนาน 1–6 เดือน กลุ่มนี้มีรายได้สูง — มักเป็นผู้บริหารระดับกลางถึงสูงที่ทำงานทางไกล หรือเจ้าของกิจการ — และใช้จ่ายสม่ำเสมอในเศรษฐกิจท้องถิ่น ทั้งค่าเช่าที่พัก อาหาร บริการ และกิจกรรม

ประเทศไทยผลักดัน Long-Term Resident Visa (LTR Visa) เพื่อดึงกลุ่มนี้ตั้งแต่ปี 2565 แต่ผลลัพธ์ยังไม่ชัดเจน ส่วนหนึ่งเพราะการแข่งขันจากโปรตุเกส (D7 Visa), อินโดนีเซีย (Bali Digital Nomad Visa) และ UAE (Freelance Visa) ที่มีเงื่อนไขและระบบนิเวศสนับสนุนที่น่าสนใจไม่แพ้กัน

กรณีศึกษา: 4 โมเดลที่ประสบความสำเร็จ

สิงคโปร์: MICE + การแพทย์ระดับบน ผ่านระบบนิเวศที่แน่นหนา

สิงคโปร์ไม่ได้มีทรัพยากรธรรมชาติที่โดดเด่น แต่กลายเป็นผู้นำด้าน MICE และ Medical Tourism ระดับโลกได้เพราะยึดแนวทาง Ecosystem-first approach — ไม่ใช่แค่สร้างสิ่งอำนวยความสะดวก แต่สร้างระบบที่นักท่องเที่ยวระดับบนรู้สึกว่าทุกอย่างทำงานได้อย่างไร้รอยต่อ

Marina Bay Sands ไม่ใช่แค่โรงแรม แต่คือรีสอร์ตแบบบูรณาการที่รวม convention centre ระดับโลก คาสิโน ห้างสรรพสินค้า ร้านอาหาร Michelin และพื้นที่สาธารณะไว้ในที่เดียว ขณะเดียวกัน การยกระดับ Medical Tourism ผ่านกฎระเบียบที่เข้มงวดและโปร่งใส ทำให้ผู้ป่วยต่างชาติมั่นใจในมาตรฐานได้โดยไม่ต้องพึ่งชื่อเสียงโรงพยาบาลเพียงอย่างเดียว

บทเรียนสำคัญ: ความน่าเชื่อถือด้านกฎระเบียบ คือข้อได้เปรียบที่ยั่งยืนที่สิงคโปร์สร้างและไทยยังไม่มีในระดับเดียวกัน การสร้างมาตรฐานการรับรองด้านความยั่งยืนและ Medical Tourism ที่โปร่งใสและตรวจสอบได้จึงควรเป็นลำดับความสำคัญสูงของไทย

ภูฏาน: การควบคุมการเข้าถึง = ราคาระดับพรีเมียมสูงที่สุดในโลก

ภูฏานประกาศนโยบาย "คุณภาพสูง ปริมาณน้อย" ตั้งแต่ทศวรรษ 1970 และยึดถือมาอย่างสม่ำเสมอ โดย ณ ปี 2566 กำหนดค่า Sustainable Development Fee สูงถึง 200 ดอลลาร์ต่อคนต่อวัน (เพิ่มขึ้นจาก 65 ดอลลาร์ก่อนหน้า) นอกเหนือจากค่าแพ็กเกจที่ต้องจองผ่านบริษัทนำเที่ยวที่ได้รับใบอนุญาตซึ่งมีอัตราขั้นต่ำอีกต่างหาก

ผลคือจำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติของภูฏานอยู่ที่หลักหมื่นต่อปี (เทียบกับไทยที่วัดเป็นสิบล้าน) แต่รายได้ต่อนักท่องเที่ยวของภูฏานสูงที่สุดในโลกเมื่อเทียบสัดส่วน และทรัพยากรธรรมชาติยังคงสมบูรณ์ในระดับที่ประเทศส่วนใหญ่ในโลกไม่มีอีกแล้ว

บทเรียนสำคัญ: Brand scarcity ต้องอาศัยความมุ่งมั่นทางนโยบายที่ยาวนานและสม่ำเสมอ ไทยไม่จำเป็นต้องทำแบบภูฏานทั้งหมด แต่สามารถนำโมเดลนี้มาใช้กับบางพื้นที่หรือแหล่งท่องเที่ยวที่มีความสามารถรองรับจำกัดอย่างชัดเจน เช่น อุทยานแห่งชาติบางแห่ง หรือเกาะที่มีระบบนิเวศเปราะบาง

ภูฏานพิสูจน์ว่า "น้อยแต่มาก" ไม่ใช่แค่ปรัชญา แต่คือโมเดลธุรกิจที่ใช้ได้จริง — รายได้ต่อนักท่องเที่ยวสูงที่สุดในโลก โดยไม่ต้องแบกรับต้นทุนการกัดเซาะทรัพยากรที่ตามมากับการท่องเที่ยวมวลชน

ญี่ปุ่น: กระจายสู่ภูมิภาค + ความลึกทางวัฒนธรรม

ก่อนจะพูดถึงปัญหานักท่องเที่ยวล้นเกินในเกียวโตและโอซากา ควรดูก่อนว่าญี่ปุ่นสร้างการท่องเที่ยวมูลค่าสูงในอีกมิติหนึ่งได้อย่างไร นั่นคือการกระจายนักท่องเที่ยวสู่พื้นที่ที่ลึกกว่า ผ่านแนวคิด "Discover Japan" และโปรแกรมเร่งการท่องเที่ยวระดับภูมิภาค

ญี่ปุ่นลงทุนสร้าง Ryokan (โรงแรมแบบญี่ปุ่นดั้งเดิม) ระดับหรูในพื้นที่ห่างไกล เช่น รีสอร์ตออนเซ็นใน Tohoku หรือ Machiya Townhouse ที่ได้รับการบูรณะเป็นบูติกโฮเตลในเมืองเล็กๆ ทำให้นักท่องเที่ยวระดับบนยินดีออกนอกเส้นทางหลักโตเกียว-เกียวโต-โอซากา และใช้จ่ายในพื้นที่ที่รายได้จากการท่องเที่ยวเคยเข้าไม่ถึง

ตัวเลขจาก Japan Tourism Agency (2567) ระบุว่ายอดใช้จ่ายต่อนักท่องเที่ยวที่เดินทางไปยังจุดหมายระดับภูมิภาคนอกเส้นทางหลักสูงกว่านักท่องเที่ยวมวลชนในโตเกียวราว 35–40% เพราะต้องการบริการเฉพาะบุคคลมากกว่า

บทเรียนสำคัญ: ไทยมีจุดหมายระดับรองที่ยังไม่ถูกใช้อย่างเต็มศักยภาพ ทั้งจังหวัดน่าน แม่ฮ่องสอน อุบลราชธานี หรือพัทลุง การลงทุนโครงสร้างพื้นฐานขนาดเล็กด้านการท่องเที่ยวระดับบน เช่น โฮมสเตย์หรูและไกด์ส่วนตัว อาจสร้างประสบการณ์มูลค่าสูงได้โดยไม่ต้องลงทุนมหาศาลเหมือนการสร้าง mega resort

สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ (ดูไบ): สิ่งก่อสร้างระดับพรีเมียม + กลยุทธ์งานอีเวนต์

ดูไบไม่มีทรัพยากรธรรมชาติที่น่าสนใจ ไม่มีมรดกวัฒนธรรมที่ลึกเทียบเท่าเอเชีย แต่กลายเป็นศูนย์กลางการท่องเที่ยวระดับหรูของโลกได้ในเวลาไม่ถึง 3 ทศวรรษ ผ่าน 2 กลยุทธ์หลัก

กลยุทธ์แรกคือ "อุปทานระดับพรีเมียมสุดขีด" — Dubai Department of Economy and Tourism ลงทุนโดยตรงและจูงใจผู้ประกอบการให้สร้างสิ่งอำนวยความสะดวกระดับสูงสุดในระดับที่ไม่มีคู่แข่ง ตั้งแต่ Burj Al Arab ที่กลายเป็นสัญลักษณ์ระดับโลก ไปจนถึงรีสอร์ตบนเกาะส่วนตัวและโรงแรมใต้น้ำที่สร้างกระแสไวรัลซ้ำแล้วซ้ำเล่า

กลยุทธ์ที่สองคือ "งานอีเวนต์คือโครงสร้างพื้นฐาน" — Dubai Expo 2020, Dubai Shopping Festival, Formula 1 และงานระดับโลกที่หมุนเวียนมาจัดทุกปี ทำให้นักท่องเที่ยวมูลค่าสูงมีเหตุผลในการวางแผนทริปซ้ำๆ แทนที่จะรอคิดว่า "จะไปทำอะไร"

บทเรียนสำคัญ: ปฏิทินงานระดับพรีเมียม ที่สม่ำเสมอและได้รับการโปรโมตระดับนานาชาติคือสิ่งที่ไทยยังขาดอยู่ในระดับที่จริงจัง แม้จะมี Bangkok Design Week และ Chiang Mai StreetScapes แต่การสื่อสารสู่ตลาดต่างประเทศยังน้อยกว่าที่ควร

บทสรุป จากกรณีศึกษาสู่นัยเชิงกลยุทธ์สำหรับไทย

เมื่อวิเคราะห์ทั้ง 5 กลุ่มเป้าหมายและ 4 กรณีศึกษา รูปแบบสำคัญที่โผล่ขึ้นมาคือ ประเทศที่ประสบความสำเร็จไม่ได้พยายามดึงดูดทุกกลุ่มพร้อมกัน แต่เลือก 1–2 กลุ่มหลักที่ตัวเองมีความได้เปรียบเชิงโครงสร้าง แล้วสร้างระบบนิเวศรองรับกลุ่มนั้นอย่างจริงจัง

สำหรับไทย กลุ่มที่มีความได้เปรียบชัดที่สุดคือ การแพทย์และสุขภาพ ผ่านจำนวนโรงพยาบาลที่ได้รับการรับรอง JCI ซึ่งไม่มีคู่แข่งในภูมิภาค และต้นทุนที่ยังต่ำกว่าตะวันตกอย่างมีนัยสำคัญ ควบคู่กับ วัฒนธรรมและมรดก ที่มีวัตถุดิบแต่ยังขาดการจัดเตรียมผลิตภัณฑ์ระดับพรีเมียมและการสื่อสารที่ดึงดูดตลาดบน

สิ่งที่จำเป็นต้องทำคู่ขนานกันอย่างน้อย 3 เรื่อง: สร้าง มาตรฐานการรับรองระดับชาติ ด้านความยั่งยืนและ Medical Tourism ที่น่าเชื่อถือเทียบเท่าสิงคโปร์, พัฒนา อุปทานระดับพรีเมียมในระดับภูมิภาค นอกกรุงเทพฯ ให้รองรับนักท่องเที่ยวมูลค่าสูงได้จริง และสร้าง ปฏิทินงานระดับนานาชาติ ที่สม่ำเสมอพอจะกลายเป็นแรงดึงดูดในระยะยาว

การไม่เลือกกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจนคือการสูญเสียโอกาสในทุกกลุ่มพร้อมกัน และสำหรับไทย หน้าต่างเวลาที่จะรักษาความได้เปรียบด้าน Medical Tourism ก่อนที่มาเลเซียและอินโดนีเซียจะตามทัน อาจไม่กว้างอย่างที่หลายคนคิด

ความได้เปรียบของไทยด้าน Medical Tourism ที่สั่งสมมานาน — ทั้งโรงพยาบาล JCI กว่า 60 แห่งและต้นทุนที่ต่ำกว่าตะวันตก 30–70% — คือสินทรัพย์เชิงยุทธศาสตร์ที่คู่แข่งในภูมิภาคต้องใช้เวลาอีกนานกว่าจะตามทัน แต่สินทรัพย์นี้จะไม่รักษาตัวเองได้โดยอัตโนมัติ หากไทยยังไม่มีมาตรฐานการรับรองระดับชาติที่น่าเชื่อถือ