ผู้นำเก่งกับผู้นำดีต่างกันอย่างไร? 6 บทเรียนจากสิงคโปร์ เมื่ออำนาจอาจทำให้คนหลงทาง

ความสำเร็จในหน้าที่การงานไม่ได้รับประกันว่าคนคนหนึ่งจะเป็นผู้นำที่ดีเสมอไป เพราะยิ่งมีอำนาจมากขึ้น ก็ยิ่งมีโอกาสเผชิญแรงกดดัน ผลประโยชน์ และเสียงสนับสนุนที่อาจทำให้มองข้ามข้อผิดพลาดของตัวเองได้ง่ายขึ้น

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่เพียงว่า ผู้นำคนหนึ่งเก่งแค่ไหน แต่คือเขาใช้ความสามารถและอำนาจที่มีเพื่ออะไร และยังยึดมั่นในความถูกต้องได้หรือไม่เมื่อผลประโยชน์ส่วนตัวหรือความสำเร็จขององค์กรเข้ามาเกี่ยวข้อง

ประเด็นนี้เป็นหัวใจของบทเรียนเรื่อง ภาวะผู้นำและศีลธรรม (Leadership and Morality) ที่ศาสตราจารย์ Lim Siong Guan ถ่ายทอดในหลักสูตร Lee Kuan Yew Senior Fellowship in Public Service ตามเรื่องราวที่เอ้ สุชัชวีร์ เผยแพร่ผ่าน Facebook

Lim Siong Guan เป็นอดีตหัวหน้าข้าราชการพลเรือนสิงคโปร์ อดีตปลัดกระทรวงหลายแห่ง และอดีต Group President ของ GIC กองทุนเพื่อการลงทุนของรัฐบาลสิงคโปร์ โดยมีประสบการณ์ด้านการบริหารภาครัฐและการพัฒนาผู้นำมายาวนาน 

บทเรียนสำคัญคือ การเป็นผู้นำไม่ได้วัดจากความสามารถในการสร้างผลงานเพียงอย่างเดียว แต่ยังต้องอาศัยคุณธรรม ความรับผิดชอบ และความสามารถในการสร้างระบบที่ทำให้คนในองค์กรกล้าทำสิ่งที่ถูกต้อง

1. คนเรามีตัวตนสองด้าน ระหว่างความสำเร็จกับคุณค่าภายใน

แนวคิดหนึ่งที่ถูกหยิบยกขึ้นมาอธิบายเรื่องนี้คือกรอบความคิด Adam I และ Adam II จากหนังสือ The Road to Character ของ David Brooks ซึ่งแบ่งตัวตนของมนุษย์ออกเป็นสองด้านเพื่อชวนให้ทบทวนว่า เราให้ความสำคัญกับชีวิตด้านใดมากกว่ากัน

Adam I เป็นตัวแทนของตัวตนที่มุ่งสู่ความสำเร็จภายนอก ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่ง เงินทอง ชื่อเสียง ความก้าวหน้า และการยอมรับจากสังคม

ขณะที่ Adam II สะท้อนตัวตนภายในที่ให้ความสำคัญกับคุณธรรม ความซื่อสัตย์ ความถ่อมตน ความรัก และการทำประโยชน์ให้ผู้อื่น

หากเปรียบเป็นคำถาม Adam I จะถามว่า “ฉันจะประสบความสำเร็จได้อย่างไร?” ส่วน Adam II จะถามว่า “ฉันต้องการเป็นคนแบบไหน และจะใช้ชีวิตให้มีความหมายได้อย่างไร?”

ทั้งสองด้านไม่ได้จำเป็นต้องขัดแย้งกัน เพราะความสำเร็จทางอาชีพสามารถเกิดขึ้นควบคู่กับคุณธรรมได้ ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อการแสวงหาความสำเร็จกลายเป็นเป้าหมายที่อยู่เหนือสิ่งอื่นใด จนคนเริ่มมองข้ามผลกระทบจากการตัดสินใจของตัวเอง

เมื่อบุคคลมีตำแหน่งสูงขึ้น อาจมีคนคอยสนับสนุนและเห็นด้วยมากขึ้น ขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาบางคนไม่กล้าแสดงความเห็นต่าง หากผู้นำไม่เปิดรับคำวิจารณ์ ก็อาจเริ่มเชื่อว่าความสำเร็จในอดีตเป็นหลักฐานว่าตัวเองถูกต้องเสมอ

ความสำเร็จทำให้คนก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้นำได้ แต่คุณธรรมและการทบทวนตัวเองอย่างสม่ำเสมอเป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยกำกับว่า ผู้นำจะใช้อำนาจนั้นอย่างไร

สำหรับองค์กร การพัฒนาผู้นำจึงไม่ควรเน้นเฉพาะความสามารถในการวางกลยุทธ์ บริหารทีม และสร้างผลประกอบการ แต่ควรส่งเสริมการตระหนักรู้ในตัวเอง การรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่าง และการรับผิดชอบต่อผลกระทบจากการตัดสินใจด้วย

2. สิ่งที่ทำได้ตามกฎหมาย อาจยังต้องพิจารณาในมิติของจริยธรรม

การปฏิบัติตามกฎหมายเป็นพื้นฐานสำคัญของการดำเนินธุรกิจและการบริหารองค์กร แต่การตัดสินใจที่มีความรับผิดชอบยังต้องพิจารณาถึงความเป็นธรรม ความโปร่งใส และผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ในเรื่องเล่าจากบทเรียนของ Lim Siong Guan มีตัวอย่างเกี่ยวกับการพิจารณาลงทุนในบริษัทต่างประเทศที่มีประเด็นด้านการปฏิบัติตามกฎหมายท้องถิ่น โดยผู้บริหารบางคนมองว่าเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจที่อาจยอมรับได้ ขณะที่อีกมุมหนึ่งเห็นว่าเป็นเรื่องหลักการขององค์กร

สาระสำคัญอยู่ที่การไม่ลดทอนการตัดสินใจทางจริยธรรมให้เหลือเพียงคำถามว่า หากเกิดข้อพิพาทขึ้น องค์กรจะสามารถชี้แจงหรือปกป้องตัวเองทางกฎหมายได้หรือไม่

การตัดสินใจที่มีความรับผิดชอบควรพิจารณาคำถามเพิ่มเติม เช่น

• การดำเนินการนี้เป็นธรรมต่อผู้เกี่ยวข้องหรือไม่

• หากเปิดเผยรายละเอียดต่อสาธารณะ องค์กรสามารถอธิบายเหตุผลได้อย่างโปร่งใสหรือไม่

• การตัดสินใจนี้สร้างผลกระทบต่อพนักงาน ลูกค้า คู่ค้า หรือสังคมอย่างไร

• หากทุกคนในองค์กรใช้หลักการเดียวกัน ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจะเป็นอย่างไร

คำถามเหล่านี้ช่วยให้ผู้บริหารมองเห็นมิติที่กว้างกว่าความเสี่ยงทางกฎหมายเพียงอย่างเดียว

อย่างไรก็ตาม จริยธรรมไม่ได้หมายถึงการตัดสินใจตามความรู้สึกส่วนตัวโดยปราศจากหลักเกณฑ์ องค์กรควรมีมาตรฐานที่ชัดเจน เปิดโอกาสให้ตรวจสอบ และใช้กระบวนการตัดสินใจที่เป็นธรรม เพื่อไม่ให้คำว่า “หลักการ” กลายเป็นข้ออ้างสำหรับการใช้อำนาจตามอำเภอใจ

สำหรับผู้นำ ความน่าเชื่อถือไม่ได้เกิดจากการหลีกเลี่ยงความผิดทางกฎหมายเท่านั้น แต่ยังมาจากการแสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจตั้งอยู่บนหลักการที่สามารถอธิบายและตรวจสอบได้

3. การหลงทางทางจริยธรรมอาจเริ่มจากการยอมรับเรื่องเล็ก ๆ

ความเสี่ยงด้านจริยธรรมไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะจากการทุจริตขนาดใหญ่หรือการตัดสินใจที่ผิดอย่างชัดเจนเท่านั้น แต่อาจเริ่มจากการยอมรับพฤติกรรมเล็ก ๆ ที่ไม่เหมาะสมซ้ำแล้วซ้ำเล่า จนคนในองค์กรเริ่มมองว่าเป็นเรื่องปกติ

ตัวอย่างเช่น การใช้ทรัพยากรของบริษัทเพื่อประโยชน์ส่วนตัว การเลือกปฏิบัติต่อพนักงานบางคน การละเลยขั้นตอนตรวจสอบเพราะต้องการให้งานเสร็จเร็ว หรือการปกปิดข้อมูลที่อาจส่งผลต่อการตัดสินใจของผู้บริหาร

ในช่วงแรก พฤติกรรมเหล่านี้อาจถูกอธิบายว่าเป็นเรื่องเล็กน้อย ไม่มีใครเสียหาย หรือเป็นวิธีทำงานที่ทุกคนทำกัน แต่หากองค์กรไม่กำหนดขอบเขตให้ชัดเจน การละเมิดเล็ก ๆ อาจบั่นทอนมาตรฐานร่วมกันและเปิดทางให้เกิดปัญหาที่รุนแรงขึ้น

ในโพสต์ต้นทางมีการยกตัวอย่างกรณีพนักงานใช้โปรแกรมเพื่อแย่งซื้อขนมไหว้พระจันทร์จากระบบภายในบริษัท Alibaba โดยมองว่าเป็นการเอาเปรียบเพื่อนร่วมงาน แม้จะไม่ใช่กรณีทุจริตทางการเงินขนาดใหญ่ แต่เรื่องนี้ถูกนำมาใช้ประกอบแนวคิดว่าการเอาเปรียบผู้อื่นไม่ควรถูกมองข้ามเพียงเพราะมูลค่าความเสียหายดูเล็กน้อย

ทั้งนี้ รายละเอียดของกรณีดังกล่าวควรตรวจสอบกับแหล่งข้อมูลต้นฉบับก่อนเผยแพร่เป็นข้อเท็จจริงเฉพาะกรณี

สำหรับผู้บริหาร ประเด็นสำคัญคือการสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานเข้าใจว่าอะไรยอมรับได้และอะไรไม่ควรเกิดขึ้น พร้อมกำหนดวิธีรายงานปัญหาและมาตรการตอบสนองที่สม่ำเสมอ ไม่เลือกปฏิบัติตามตำแหน่งหรือความสำคัญของบุคคล

วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เกิดจากสิ่งที่ผู้นำประกาศเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากพฤติกรรมที่องค์กรยอมรับ ปล่อยผ่าน หรือเลือกจัดการในทุก ๆ วัน

4. ความซื่อสัตย์คือรากฐานของความเชื่อมั่น และต้องมีระบบรองรับ

ในมุมของการบริหารประเทศ ความซื่อสัตย์และความน่าเชื่อถือของภาครัฐมีความสำคัญต่อความเชื่อมั่นของประชาชน ตลอดจนการตัดสินใจของนักลงทุนและภาคธุรกิจ

เมื่อประชาชนเชื่อว่ากฎเกณฑ์มีความชัดเจนและการใช้อำนาจสามารถตรวจสอบได้ ความไว้วางใจต่อสถาบันภาครัฐก็มีโอกาสเข้มแข็งขึ้น ในทางกลับกัน หากเกิดข้อสงสัยว่าผู้มีอำนาจได้รับการปฏิบัติแตกต่างจากคนทั่วไป ความเชื่อมั่นก็อาจได้รับผลกระทบ

กรณีของสิงคโปร์สะท้อนให้เห็นถึงการมีกลไกตรวจสอบการทุจริตอย่างเป็นทางการ โดย Corrupt Practices Investigation Bureau (CPIB) มีหน้าที่สอบสวนความผิดเกี่ยวกับการทุจริตทั้งในภาครัฐและภาคเอกชน 

ตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่าการตรวจสอบสามารถเกิดขึ้นกับผู้ดำรงตำแหน่งระดับสูงได้ คือกรณีของอดีตรัฐมนตรี S. Iswaran ซึ่งถูกตั้งข้อหาในเดือนมกราคม 2024 ตามประกาศของ CPIB และมีการดำเนินกระบวนการทางกฎหมายต่อมา 

กรณีนี้เป็นตัวอย่างของการใช้กระบวนการตรวจสอบและกฎหมายกับผู้ดำรงตำแหน่งทางการเมือง โดยไม่ควรตีความว่าระบบใดสามารถขจัดการทุจริตได้ทั้งหมด เพราะประสิทธิภาพของการกำกับดูแลยังขึ้นอยู่กับความเป็นอิสระของกระบวนการ ความโปร่งใส การบังคับใช้กฎเกณฑ์ และการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง

บทเรียนสำหรับองค์กรและหน่วยงานภาครัฐคือ ไม่ควรฝากความหวังไว้กับการมีผู้นำที่ดีเพียงคนเดียว แต่ต้องสร้างระบบที่ตรวจสอบการใช้อำนาจได้จริง

ระบบดังกล่าวอาจประกอบด้วยการแบ่งแยกหน้าที่ กระบวนการอนุมัติที่ชัดเจน ช่องทางร้องเรียนที่ปลอดภัย การเปิดเผยผลประโยชน์ทับซ้อน และการบังคับใช้มาตรฐานเดียวกันกับทุกระดับขององค์กร

5. ผู้นำที่ดีไม่ใช่คนที่ลูกน้องกลัว แต่เป็นคนที่ช่วยให้ทีมเติบโต

ผลงานของหน่วยงานเป็นตัวชี้วัดหนึ่งของการบริหาร แต่ไม่ควรเป็นเกณฑ์เดียวในการประเมินผู้นำ เพราะผลลัพธ์ระยะสั้นอาจเกิดขึ้นพร้อมกับปัญหาด้านขวัญกำลังใจ การสูญเสียบุคลากร หรือวัฒนธรรมการทำงานที่ไม่เปิดรับความคิดเห็น

แนวคิดจากบทเรียนของ Lim Siong Guan ชวนให้พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา รวมถึงพฤติกรรมที่สะท้อนว่าคนในทีมต้องการทำงานร่วมกันต่อหรือไม่

การลาออกหรือขอย้ายของพนักงานอาจเป็นข้อมูลหนึ่งที่ช่วยให้องค์กรมองเห็นปัญหา แต่ไม่ควรใช้เป็นหลักฐานตัดสินคุณภาพผู้นำโดยลำพัง เพราะการเปลี่ยนงานอาจเกิดจากหลายปัจจัย ทั้งค่าตอบแทน โอกาสก้าวหน้า ภาระงาน หรือเหตุผลส่วนตัว

การประเมินผู้นำที่รอบด้านจึงควรใช้ข้อมูลหลายประเภทประกอบกัน เช่น

• ผลลัพธ์ของทีม: บรรลุเป้าหมายอย่างมีคุณภาพและยั่งยืนหรือไม่

• การพัฒนาบุคลากร: สมาชิกทีมมีโอกาสเรียนรู้และเติบโตหรือไม่

• ความปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็น: พนักงานสามารถเสนอข้อกังวลหรือรายงานข้อผิดพลาดโดยไม่หวาดกลัวหรือไม่

• การรักษาบุคลากร: องค์กรเข้าใจเหตุผลของการลาออกและมีแนวทางแก้ไขปัญหาหรือไม่

• ความเป็นธรรมในการบริหาร: ผู้นำใช้มาตรฐานเดียวกันกับคนในทีมและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของตนเองหรือไม่

อย่างไรก็ตาม การเป็นผู้นำที่สนับสนุนทีมไม่ได้หมายถึงการลดมาตรฐานหรือหลีกเลี่ยงการตักเตือน เมื่อมีปัญหาด้านผลงาน ผู้นำยังต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน ให้ข้อเสนอแนะอย่างตรงไปตรงมา และรับผิดชอบต่อผลลัพธ์

ความแตกต่างอยู่ที่การใช้อำนาจเพื่อพัฒนาคนและแก้ปัญหา แทนการสร้างความกลัวหรือใช้ตำแหน่งกดดันผู้อื่น

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพไม่ได้สร้างเพียงผลงานในวันนี้ แต่ต้องสร้างทีมที่เข้มแข็ง พัฒนาคนรุ่นต่อไป และทำให้องค์กรเดินหน้าต่อได้โดยไม่ต้องพึ่งพาบุคคลใดบุคคลหนึ่งตลอดเวลา

6. โลกที่ผันผวนต้องการผู้นำที่ทั้งเก่ง มีคุณธรรม และพร้อมเรียนรู้

ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ผู้นำไม่สามารถอาศัยประสบการณ์ในอดีตเพียงอย่างเดียวเพื่อรับมือกับทุกสถานการณ์ได้อีกต่อไป

การบริหารในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ต้องอาศัยทั้งความสามารถในการวิเคราะห์ การทดลองแนวทางใหม่ การเรียนรู้จากข้อผิดพลาด และการตัดสินใจภายใต้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ ขณะเดียวกันก็ต้องมีหลักการที่ชัดเจนเพื่อไม่ให้แรงกดดันหรือผลประโยชน์ระยะสั้นทำให้ละทิ้งความถูกต้อง

ในโพสต์ต้นทาง มีการสรุปหลักการ 7 คำที่ผู้เขียนได้รับจากบทเรียน ได้แก่

1. สังเกต — ทำความเข้าใจสถานการณ์และรับฟังข้อมูลจากหลายมุมมอง

2. คิด — วิเคราะห์ข้อเท็จจริงและผลกระทบก่อนตัดสินใจ

3. ทดลอง — เปิดรับวิธีการใหม่อย่างมีกรอบและมีการประเมินความเสี่ยง

4. เรียนรู้ — ทบทวนผลลัพธ์และปรับปรุงจากประสบการณ์

5. นำ — กำหนดทิศทางและสร้างความร่วมมือเพื่อให้ทีมบรรลุเป้าหมาย

6. ยืนหยัด — รักษาหลักการและความถูกต้อง แม้ต้องเผชิญแรงกดดัน

7. รับใช้ — ใช้อำนาจ ความรู้ และความสามารถเพื่อประโยชน์ของผู้อื่นและส่วนรวม

หลักการเหล่านี้สะท้อนว่าภาวะผู้นำไม่ได้จบลงที่การกำหนดทิศทางหรือทำให้คนทำตาม แต่ต้องรวมถึงความกล้าที่จะยืนหยัดในสิ่งที่ถูกต้อง และความตั้งใจที่จะใช้อำนาจเพื่อสร้างประโยชน์ให้กับผู้อื่น

สำหรับองค์กรธุรกิจ หลักคิดนี้สามารถนำไปใช้ได้ตั้งแต่การตัดสินใจลงทุน การกำหนดเป้าหมายยอดขาย การดูแลลูกค้า ไปจนถึงการบริหารพนักงาน เพราะทุกการตัดสินใจมีทั้งมิติของผลลัพธ์และมิติของความรับผิดชอบ

บทสรุป: ผู้นำที่ดีต้องสร้างระบบที่ยังยืนหยัดได้ แม้วันที่ตัวเองไม่อยู่

บทเรียนจากสิงคโปร์ชวนให้กลับมามองภาวะผู้นำให้ลึกกว่าความสามารถในการบริหารหรือความสำเร็จที่วัดได้ในระยะสั้น เพราะเมื่อบุคคลมีอำนาจมากขึ้น ความเสี่ยงที่จะถูกล้อมรอบด้วยเสียงสนับสนุนและมองไม่เห็นข้อผิดพลาดของตัวเองก็อาจเพิ่มขึ้นตามไปด้วย

การรักษาคุณธรรมจึงต้องอาศัยทั้งการทบทวนตัวเอง ความกล้าที่จะรับฟังคำวิจารณ์ และระบบที่ช่วยตรวจสอบการใช้อำนาจอย่างเป็นธรรม ขณะเดียวกัน องค์กรต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน การสร้างวัฒนธรรมที่โปร่งใส และการทำให้พนักงานสามารถแสดงความคิดเห็นได้อย่างปลอดภัย

สำหรับประเทศไทยและองค์กรทุกประเภท โจทย์สำคัญไม่ใช่เพียงการค้นหาคนที่เก่งที่สุดมาดำรงตำแหน่ง แต่คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่คนมีความสามารถสามารถเติบโตไปพร้อมกับความซื่อสัตย์ และได้รับการสนับสนุนเมื่อเลือกทำสิ่งที่ถูกต้อง

ท้ายที่สุด ผู้นำที่เก่งอาจสร้างความสำเร็จให้กับองค์กรได้ในช่วงเวลาหนึ่ง แต่ผู้นำที่มีคุณธรรมต้องสร้างระบบ วัฒนธรรม และคนรุ่นต่อไปให้สามารถรักษาความสำเร็จนั้นไว้ได้ แม้วันที่ตัวเองไม่ได้อยู่ในตำแหน่งแล้ว